Statskonsult  

Veileder i strategisk krisekommunikasjonsplanlegging
Innledning Scenariofasen Strategifasen Skrivefasen Evalueringsfasen

Budskap og strategier

En krisekommunikasjonsstrategi skal vise hvordan vi skal nå målene vi setter for kommunikasjonen i en krise. Så langt har vi valgt ut mål for kommunikasjonen, definert målgrupper i forhold til de ulike krisetypene, vurdert hva slags rolle de vil få i krisen, og hva slags relasjon vi har til disse.

Hovedbudskap

Neste trinn i planprosessen blir å tenke gjennom hva hovedbudskapet skal være i de ulike krisesituasjonene. Uansett hva slags budskap vi bestemmer oss for å formidle i en krise, så er tillit viktig. Ofte vil den tillit viktige målgrupper, befolkningen og mediene har til virksomheten på forhånd være avgjørende. Logikken er enkel. Den virksomheten som nyter tillit, blir lettere trodd og kan dermed i større grad påvirke bildet som blir skapt av mediene. Den virksomhet som målgruppene har mistillit til, må kjempe hardt for å bli trodd. Vi må derfor hele tiden fokusere på å beholde eller bygge opp tillit i målgrupper og i mediene. Derfor er det viktig å arbeide målbevisst for å få et godt forhold til disse gruppene, både før og under krisen.

Budskapsstrategi

Valg av budskap avhenger av type krise. I enkelte tilfeller er det riktig å velge en imøtekommende strategi. Det gjelder særlig dersom vi har direkte skyld i krisen. En imøtekommende budskapsstrategi vil si at vi må beklage det som har skjedd, og formidle at den vil rette opp eventuelle skader som har oppstått. Vi må erkjenne skyld og ta et aktivt ansvar for å rette opp skaden. I andre situasjoner, som for eksempel ved en naturkatastrofe, kan det være viktig å få frem at ingen kan klandres for krisen.

Visse budskap må formidles uavhengig av type krise. Vi må alltid formidle at vi vil gjøre det som er mulig for å hjelpe ofre og pårørende. Vi må også formidle empati og medfølelse med de berørte i krisen. Oversikten under er et eksempel på hvordan vi kan definere ulike budskapsstrategier ut fra grad av skyld i krisen.

Budskapsstrategi Forklaring
Full innrømmelse Vi tar det fulle og hele ansvar for krisen og ber om tilgivelse. Budskapet kan være at vi skal gjøre alt den kan for å hjelpe de rammede både økonomisk og på andre måter.
Korrigerende handling Vi forsøker å reparere skadene eller tar grep for å forhindre at krisen skjer igjen.
Retrospektiv positiv omtale Vi roser de involverte eller oss selv. Et virkemiddel kan være å minne omgivelsene om virksomhetens innsats ved tidligere hendelser.
Rettferdiggjøre virksomheten Vi forsøker å minimalisere oppfatningen av de skadene krisen skapte. Budskapet kan være at skadene likevel ikke var så store, og/eller at de skadelidende hadde mye skylden selv.
Unnskylde virksomheten Vi forsøker å minimalisere ansvaret for krisen. Budskapet kan være at det ikke var meningen å skade noe/noen, og at virksomheten ikke hadde kontroll over forholdene som ledet til krisen.
Benekte ansvar Vi forklarer at det ikke finnes noen krise, eller at virksomheten ikke har noe ansvar for krisen. Budskapet kan være å forklare hvorfor situasjonen ikke er en krise.
Angripe anklager Vi går ut mot dem som hevder at dette er en krise. Rettssak er et mulig virkemiddel. Krisen kan være reell, men virksomheten har liten eller ingen skyld i saken.

 

Budskapsstrategiene vil altså variere avhengig av hva slags krise vi er utsatt for. Vi kan ikke utarbeide én eksakt strategi på forhånd. Samtidig, som vist i fremstillingen under, mener vi budskapsstrategien i hovedsak bør velges ut fra virksomhetens grad av skyld i krisen. Ved ingen eller liten skyld vil vi kunne velge hva vi kan kalle en forsvarende strategi, ved stor skyld bør vi velge en innrømmende strategi.

Ingen eller liten skyld Stor skyld
Angripe anklager Benekte ansvar Unnskylde virksomheten Rettferdiggjøre virksomheten Retrospektiv positiv omtale Korrigerende handling Full innrømmelse

 

Samtidig vil vi understreke at vi skal vise varsomhet i forhold til å velge budskapsstrategier i venstre del av skalaen, særlig dersom virksomheten samtidig har et direkte ansvar i forhold til å håndtere og begrense skadeomfanget i en krise. Det er svært ofte tilfellet for virksomheter i offentlig sektor. Disse virksomhetene vil, uavhengig om de har liten skyld i selve årsaken til krisen, bli målt og vurdert like mye i forhold til hvordan de håndterer selve krisen og dens berørte grupper (offre/pårørende etc.). Tsunamikrisen er et godt eksempel på en slik krise. Her ble de involverte myndighetsorganer først og fremst målt og vurdert ut fra hvordan de håndterte selve krisen, uavhengig av om de hadde skyld i den.

Forrige underkapittel Neste underkapittel
Statskonsult