Vestre Totens suksess med LEAN

Ved å innføre LEAN i kommunen har Vestre Toten et samlet gevinstpotensiale på 75-100 årsverk. Leder for utviklingsenheten, Kari Bjørnerud Børthus forklarer hvordan det ble gjort.

 

Kari Bjørnerud Børthus

Hva er Lean?

- Lean er først og fremst noen prinsipper. Vi fokuserer veldig mye på verktøy og metoder for å analysere arbeidsprosesser for å finne tidstyver, og da kan en fort gå i den fella å tro at Lean er metoder og verktøy. Lean er i stedet et tankesett, en holdning om å forstå hva som er verdiskapende aktiviteter for tjenestemottakere våre. Det er det å evne å skape flyt i tjenesteproduksjonen. Og det er det å trene på å få den ryggmargsrefleksen sånn at vi hele tiden vil kontinuerlig forbedres.

Hvordan gjør dere dette?

- Vi utfordrer hverandre hver dag, kommer med nye ideer, tester ut nye arbeidsformer og sørger for at arbeidet vårt gir læring.

Hva var utfordringene i Vestre Toten kommunen?

- Det var ulike utfordringer i kommuneorganisasjonen som gjorde at vi kom på tanken av å starte med Lean. Vi fikk en krevende kommuneøkonomi, samtidig med at det kom flere og flere oppgaver til kommunene. Og det blir en utfordring når man kommer på Robek-lista. Da må en begynne å snu enda flere steiner og søke etter hvordan en kan jobbe smartere og få mer ressurser ut av de hendene man har. For vi har ikke råd til å kompensere inn med nye ressurser for å møte de nye oppgavene. Så en felles kriseforståelse kan man vel kalle det. Det er 40 bedrifter i Raufoss Industripark og mange av dem har jobbet med Lean i mange år. Det har hjulpet disse bedriftene til å være konkurransedyktige både nasjonalt og internasjonalt. Lokalpolitikere som har erfart dette på sine arbeidsplasser i industriparken begynte å spørre om dette tankesettet kunne overføres til kommunen. Det var starten, og det har vært en krevende øvelse siden vi startet med dette våren 2011.

Hvordan kom dere i gang?

- Forankringen politisk og administrativt kom når politikerne etterspurte om vi kunne støtte oss til erfaringer i industriparken. Så rådmann og assisterende rådmann tok initiativ til å etablere et prosjekt hvor vi søkte kompetanse i industriparken. Jeg var leder i kommunen og ble spurt om jeg ville lede prosjektet, også begynte vi å rekruttere andre interne ressurser som var motiverte for å utdanne seg til Lean-veiledere. Så tok vi kontakt med SINTEF Raufoss Manufacturing, som er kompetanseleverandøren vår, rigget et prosjekt og fikk på plass en styringsgruppe, prosjektansvarlig, som var assisterende rådmann og prosjektleder som ble meg.

Hvordan gjennomførte dere prosjektet?

- Vi startet med tre piloter. Vi fikk på plass prosjektplan, og så startet vi den første piloten i august 2011. Etter tre piloter skulle jeg egentlig skrive sluttrapport til kommunestyret, men jeg opplevde ikke at jeg som prosjektleder kunne si at dette virker i hele kommuneorganisasjonen. Kommunen er kompleks med et stort mangfold av ulike tjenester, og pilotene våre var kun i helse og omsorg. Vi trengte flere erfaringer. Men det var smart å starte i omsorg og som er myke og bemanningstunge tjenester, da dette gav store gevinster og mange gode historier. Etter bare tre piloter hadde vi heller ikke klart å bygge den interne kompetansen vi hadde behov for å kunne drive dette arbeidet videre med gode resultater. Vi har vært opptatt av å identifisere gevinster, omsette gevinster i ny verdiskaping, og der opplevde jeg ikke at vi hadde kompetanse til det i årsskifte 2011/2012. Så jeg ba kommunestyret om flere piloter, og fikk fire piloter til. Så i juni 2012 la jeg frem sluttrapporten på bakgrunn av erfaringer i sju piloter. Da hadde vi identifisert gevinster tilsvarende 8,5 årsverk i de syv pilotene og vi fikk kommunestyret til å vedta at vi skulle implementere Lean i hele kommuneorganisasjonen.

Kan du fortelle litt om disse pilotene?

- Det var piloter innen sykehjem, barnevern, teknisk drift, politisk saksbehandling og hjemmesykepleie. Vi gjorde flere verdistrømanalyser, som er verktøyet vi identifiserer 80 % av gevinstene våre gjennom. Vi gjør subjektive tidsmålinger i nåsituasjon sammen med de ansatte slik at vi får dokumentert hvor mye ressurser vi bruker i arbeidsprosessen i nåsituasjon. I tillegg designer de ansatte sammen med oss prosessledere en ny ideell situasjon der vi har fjernet alle tidstyver, og sett på hva vi gjør av verdiskapende aktiviteter og ikke verdiskapende aktiviteter. Og da er gapet mellom nå og ideell situasjon der gevinstene ligger. Så vi gjør en subjektiv tidsmåling også på den ideelle situasjonen for å se hvor mye tid vil vi bruke om vi klarer å innføre den ideelle situasjonen. Så jobber vi med tiltak gjennom forbedringstavlen, til vi når den ideelle prosessen. Og så gjør vi ettermåling for å se om det faktisk blir slik vi trodde det skulle bli. Og da ser vi gjennom denne verdistrømanalysen at vi frigjør tid og kapasitet til å produsere nye tjenester for innbyggerne deres.

Blir et slikt prosjekt ferdig?

- Nei, vi blir aldri ferdig. Vi skal kontinuerlig forbedre oss til evig tid. Men vi når de ideelle prosessene innen for eksempel en måned eller et år. Det avhenger av hvor store og krevende tiltakene er å gjennomføre. Så vi starter på nye arbeidsprosesser, når vi har nådd gevinsten. Men vi blir aldri ferdig. 

..vi har nå identifisert gevinster tilsvarende 38 årsverk, og så har vi gevinstrealisert 28,5 årsverk i økt verdiskaping.

Hva ble resultatet?

- Etter de syv pilotene hadde vi 8,5 årsverk gevinster. Nå har vi startet 35 enheter og vi har nå identifisert gevinster tilsvarende 38 årsverk, og så har vi gevinstrealisert 28,5 årsverk i økt verdiskaping. Så dette har ganske stor betydning for kommunen vår. Vi er litt beskjedne og sier vi har et samlet gevinstpotensialet på 10-15 %, og det betyr 75-100 årsverk i vår kommune, men vi ser det er mer. For vi er ganske ferske, og har bare holdt på med dette i fem år og startet i halve organisasjonen, så 50 % av ansatte i kommunen jobber nå etter disse prinsippene. Men vi er veldig avhengige av lederne i kommunen. Det er disse som er nøkkelen her. Når vi får frigjort så mye tid så har vi ikke råd til at disse gevinstene skal renne ut i sanden. Så vi er helt avhengige av at den tiden om blir frigjort blir omskapt til ny verdiskaping med en gang. For vi mennesker vi er sånn at vi begynner med andre ikke verdiskapende aktiviteter hvis det ikke blir satt inn i system med en gang.

Hvor er dette forankret?

- Dette er forankret hos ordfører, kommunestyret, rådmann og tjenesteområdeledere.  Ledelse er helt avgjørende for arbeidet. Hvis vi ikke får eierskap og engasjement ovenfra, så har vi ikke mulighet til å lykkes. Vi samarbeider med noen kommuner som gjør noen spredte forsøk hvor de setter i gang noen prosjekter litt her og litt der, men mangler toppforankringen. Da har de større problemer med å oppnå de gevinstene vi har fått.   

Har dere noe å dele med andre?

- Vi har delt vår Lean-reise med ca. 70 kommuner. Vi har hatt ca. 40 kommuner på besøk her, og jeg har vært ute i ca. 30 kommuner og holdt foredrag om våre erfaringer med dette. Det er mange kommuner som sliter økonomisk, og så har vi den sentrale satsningen om å fjerne tidstyver, så det er mange kommuner som søker å jobbe smartere på for å forsøke å fjerne tidstyvene sine. Og da er dette en fascinerende modell for å gjøre noe med nettopp dette. Styrken med vår modell er at vi klarer å dokumentere nåsituasjonen og etter, slik at vi kan måle effekter.

Er det noe dere ville gjort annerledes?

- Vi sier at vi har hatt god forankring i alle ledelsesleddende, men vi så at da de tjenesteproduserende enhetene fikk utfordringer så var det vi Lean-ressursene som oppdaget det, og ikke lederen over. Så vi måtte anerkjenne at vi ikke hadde så god forankring som det vi trodde. Så i 2013 tok vi innover oss at vi måtte etablere en virksomhetsstrategi på bakgrunn av de analysene vi gjorde, og de utfordringene vi hadde for å dekke opp med en handlingsplan for å møte de utfordringene. Vestre Totens Lean-innføringsmodell hvor vi øver på prinsipper, jobber med tavlemøter, kjører analyser på arbeidsplassen, den står ikke på egne ben. Det må være knyttet til en virksomhetsstrategi der hele organisasjonen blir koblet på hvis ikke lykkes den ikke på lang sikt.

Hvem kan andre ta kontakt med om dette?

- Det er mange konsulentselskaper som er ute på markedet og hjelper virksomheter i gang med Lean. Men Vestre Toten-modellen hvor vi har klart å identifisere årsverk og gevinster, den er det bare vi som har kompetanse på. Det er derfor så mange kommuner søker seg til oss, og Harstad og Narvik kommune har for eksempel adoptert vår modell.

Sist endret: 
11. aug 2016

Deldette