For et par uker siden var jeg i Paris på en stor OECD-konferanse. «Innovating the Public Sector: from Ideas to Impact». 300 ledere og medarbeidere engasjert i utviklingen av morgendagens forvaltning, i fra hele verden, var samlet for å diskutere innovasjon i offentlig sektor.

«Innovating the Public Sector: from Ideas to Impact»

Det jeg synes var spesielt interessant var at uansett hvor ulike vi er, og hvor ulik våre offentlige forvaltninger er skrudd sammen, så sliter vi likefullt med de akkurat de samme utfordringene: «Govenments are seeking to innovate: in how they work, in the services they provide and how they provide them, and in how they interact with their citizens, businesses and civil society”.

Konferansen og diskusjonene både i plenum og ved lunsjbordene kretset rundt følgende hovedspor:

  1. People matter
  2. Knowledge is Power
  3. Working together solves problems
  4. Rules and processes to support, not hinder

Målet med konferansen var å oppfordre til felles innsats, samarbeid og læring. Og her er noe av det jeg tror vi i Norge kan ta lærdom av og jobbe enda mer med:

Innbyggerne må stå i fokus. Vær åpen og inkluderende!

Innbyggerne i fokus og utvikling av løsninger sammen med dem står sentralt i innovasjonsdebatten. Dette fordrer tillit og åpenhet. Utfordringen for mange er hvordan man engasjerer innbyggerne og får dem med. I flere land er den største utfordringen svak tillit til forvaltningen og en iboende skepsis til offentlige systemer. Felles for oss er at vi må vi lære oss reell involvering og samarbeid, deretter må vi knekke koden for å få næringslivet og sivilsamfunnet med i arbeidet. Flere land etablerer egne «Innovation Labs» for å eksperimentere med ulike samarbeidsformer og tilnærmingsmåter til innovasjon i mindre skala, for eksempel Mind Lab i Danmark og Open Policy Lab i Storbritannia. Se også NESTA-rapporten «Teams and Funds making innovation happen in governments around the world".

Innovative ledere er nysgjerrige!

At ledere i offentlig sektor må være utålmodige og utholdende på samme tid, var et poeng som ble trukket fram. Dette handler om kultur, og det begynner med ledelse, men strander gjerne også på grunn av ledelse. Det var i det hele tatt stort fokus på ledernes rolle og betydning i innovasjonsarbeidet, både i sammenheng med å bygge kapasitet, bygge kultur og legge til rette for samhandling og åpenhet.

Ta sjanser og lær av feilene!

Den hemmende nullfeilkulturen er også internasjonalt høyt oppe på agendaen.  Det er et lederansvar å legge til rette for prøving og feiling, og støtte egne medarbeidere som tør å utfordre. Samtidig er det viktig å feile tidlig, feile smått, lære av det som ikke funker og slutte å gjøre det som ikke funker.

Dette er også noe vi er opptatt av her hjemme på konferansen Feiltrinn, som vi arrangerer i Asker Kulturhus den 11. desember. Her setter vi fokus på hvordan vi kan få bukt med nullfeilkulturen i offentlig sektor, og i stedet bygge kultur for innovasjon. Det er bare å melde seg på!

Innovatører er ensomme. Ta vare på dem og bygg systemer i organisasjonen!

Det er mange ildsjeler i offentlig sektor. Og det er mange eks-ildsjeler i offentlig sektor. Blir ikke de interne innovatørene støttet knekker de sammen. Dette er kjent stoff både her hjemme og ute. Innovatører er ensomme i sine organisasjoner der de jobber med å endre det bestående, mens ledelsen er opptatt av «business as usual» og alle løpende driftsoppgaver. Ildsjelene strenger støtte og system. Helen Beavon, innovasjonsdirektør i NHS i Storbritannia skiller klart mellom interne rebeller og bråkmakere. Rebellene er positive drivkrefter for endring. Bråkmakerne er motsatt. På Arendalskonferansen i år holdt hun innlegget «Å lede radikal endring -  utfordringen begynner med deg!» som handler om hvor viktig det er å ta vare på de interne rebellene.

Bygg organisatorisk kapasitet for innovasjon!

Så til hovedspørsmålet: trenger vi en innovasjonsstrategi? Hva er den mest farbare veien for å oppnå innovasjon i offentlig sektor? I Estland var de opptatt av å ha en «Action Plan»,altså en felles tilnærming og felles kultur som understøtter målet om organisasjonsendringer og innovasjon. Canada og Sverige var opptatt av behovet for et spissere innovasjonsbegrep, noe som understøtter radikal endring av fundamentale strukturer og regelverk. Det fordrer, i følge dem, en felles strategi med klare mål og langsiktighet, og en vekkelse - en «Sence of Urgency» i offentlig sektor.

Nerven i det hele er behovet for systemendringer, ikke kun innovative tiltak og metoder. Et «Silicon Valley» for offentlig innovasjon ble lansert som en mulig tilnærming. Og hvorfor ikke? En felles satsing og et felles løft med et miljø for eksperimentering, prøving og feiling, for pådrivere, samordnere og utfordrere kunne kanskje vært en start på et «Collaborative Government»?

OPSI

Ved siden av inspirasjon og gode samtaler fikk jeg også med meg noe konkret hjem fra Paris. På konferansen lanserte OECD “The obervatory of Public Sector Innovation (OPSI)». Dette er en internasjonal læringsplattform for erfaringsutveksling og deling av eksempler, metoder og verktøy.

Takk til Erna Wenche Østrem i Forskningsrådet og Kleng Bråtveit i KMD som også var tilstede, og har delt sine tanker fra konferansen med meg.

Forfatter

Sissel Kristin Hoel
Sissel Kristin Hoel
Sissel jobber med innovasjon i offentlig sektor i Difi. sissel.kristin.hoel(a)difi.no