Tjenestedesign har vokst frem som både interessant og relevant i offentlig sektor. Nettopp derfor tok vi turen til London på Service Design in Government i mars. SDinGov er en tre-dagers konferanse om tjenestedesign i offentlig sektor. Tre hele dager med fag, der det meste av programmet er delt i triple parallellsesjoner. Det er ikke bare mentalt krevende, det er også en øvelse i prioritering.

Service Design in Government, London 9.–11. mars 2016.

Jeg var der sammen med min kollega, Ingrid Stranger-Thorsen. Ingrid leder arbeidet med «Stimuleringsordningen for tjenestedesign i staten» her i Difi og jobber tett sammen med blant annet Kaja Misvær Kistorp fra AHO og DOT.

Sissel og Ingrid var Difis representanter i London

Foto: Difi

 

Vi har selv brukt tjenestedesign i etableringen av Difi som kompetansemiljø for innovasjon i offentlig sektor så jeg kjenner arbeidsmetoden relativt godt. Ingrid har blitt kastet rett inn i det gjennom satsingen på tjenestedesign i staten og ikke minst etter å ha jobbet med Kaja noen korte måneder. Uansett har vi hatt en bratt læringskurve og fått relativt god oversikt over hva som foregår på tjenestedesignfronten her hjemme. I løpet av våre tre dager i London var vårt felles inntrykk at vi ikke ligger så langt tilbake når det gjelder generell tjenestedesign i Norge. Der vi har en del å lære, eller i hvert fall bli inspirert av, er kanskje spesielt de digitale tjenestene de har utviklet i UKs Government Digital Services (GDS).

Ingrid og jeg hadde en oppsummerende samtale om konferansen da vi kom hjem og her er våre inntrykk.

Tom Loosemore om redesign av institusjoner

Sissel: – Du, Ingrid. Det var mange inntrykk i løpet av dagene i London, men noe av det som virkelig festet seg var åpningsforedraget til Tom Loosemore «No more lipstick on pigs». Det var jo han som i sin tid etablerte GDS. Han gikk grundig gjennom hvorfor det ikke holder å sette strøm på papir når det offentlige skal digitalisere sine tjenester, og for å understreke sine poenger tok han utgangspunkt i definisjonen av hva digitalisering faktisk handler om:

«Applying the culture, practices, processes and technologies of the internet era to respond to peoples raised expectations”.

Ingrid: – Helt enig. Samtidig presenterte han flere gode eksempler på hvordan GDS har blitt kvitt papirarbeidet og heldigitalisert mange tjenester. Blant annet:

  • Veiavgiften
  • Utbetaling av vergestøtte og hjemmeomsorg (care allowans)
  • Registrering i mantall (Register to vote)
  • Booking av fengselsbesøk
  • Pensjonsinformasjon og beregning

Sissel: – Ja, ikke sant. Og så ga han veldig gode innspill på hvordan vi som jobber i offentlige virksomheter bør gå frem for å få det til. Han la ikke skjul på at det er hardt arbeid, men at vår jobb er å gjøre det enkelt for folk flest.

Han hadde utviklet en egen 10. punkts liste:

  1. Start with needs
  2. Do less
  3. Design with data
  4. Do the hard work to make it simple
  5. Iterate. Then iterate again.
  6. Build for inclusion
  7. Understand context
  8. Build digital services, not websites
  9. Be consistent, not uniform
  10. Make things open: it makes thing better

Det skal vanskelig gjøres å si det klarere enn det!

Ingrid: – Nettopp. Jeg likte også det han sa om hvordan ny offentlig infrastruktur trenger nye offentlige institusjoner. Eller redesign av de vi har. Han viste blant annet en god illustrasjon på hvordan man faktisk bygger dem opp for å få det til.

Å asfaltere krøtterstier

Nyvinninger må bygges opp fra bunn
 
 

Sissel: – Det var flere som snakket om skjemaer og at digitalisering handler om mer enn å legge dem på nett. Du var på et foredrag med det britiske justisdepartementet som hadde hatt noen aha-opplevelser med det, Ingrid.

Ingrid: – Ja, ett av eksemplene fikk meg til å tenke at vi har kommet langt i innovasjonsprosessene Norge. Det handlet om da det britiske justisdepartementet skulle redesigne papirskjemaet for å få refundert utlegg i forbindelse med rettsbehandling, for eksempel reisekostnader. De begynte med redesign av spørsmål og språk i skjemaet, og lanserte et nytt papirskjema som småskala prototype. 12 papiriterasjoner ble det før de i det hele tatt begynte med den digitale utviklingen. Redesignet ga et bedre skjema på nett, uten tvil. Men, og dette er et stort men (!), de stilte seg ikke spørsmålet om det egentlig var et skjema de trengte?

Det er jo mange uttrykk for dette: «å asfaltere krøtterstier», «å sette strøm på papir», eller som Loosmore kalte det «to put lipstick on pigs». Uansett – her syns jeg vi har kommet langt i Norge. Se på hvordan digitaliseringen av frikort for helsetjenester ikke ga oss et digitalt skjema, men en helt ny løsning som var mye mer brukervennlig enn noen skjema kunne være. Det er da vi snakker om innovasjon. Vi må vurdere tjenesten i sin kontekst, og revurdere hvilke tjenester vi faktisk skal yte og hvordan. Ikke bare lage digitale versjoner av den samme tjenesten vi har levert hittil. Det var min store aha-opplevelse på denne konferansen.

Sissel: – Det minner meg om noe Professor Rolf Rønning sa på et møte for ikke lenge siden: «Det vi kan trenge mer av er Innovative avskaffelser». Godt sagt.

Tjenestedesign og klarspråk går hånd i hånd

Ingrid: – På et av de andre foredragene jeg var på slo det meg at flere av case-presentasjonene handlet like mye om språk som design. Det ser ut som om det er et overveldende skjemavelde i Storbritannia og at det handler om en elendighetens treenighet: Dårlig språk + spørsmål om unødvendig informasjon + dårlig utforming. Det er interessant å se hvordan digitaliseringsprosessene skaper rom og anledning til å sette byråkratspråk på dagsorden. Brukervennlig design og bedre språk er virkelig to sider av samme sak.

Why haven’t we changed the world? Addressing the system conditions

Sissel: – Ja, jeg tror også vi i Norge har kommet langt, men kanskje ikke på akkurat de samme områdene. Et av foredragene jeg var på hadde tittelen «Why haven’t we changed the world yet?» og adresserte systemutfordringene i forvaltningen. Det vekket min interesse fordi vi sliter med akkurat det samme utfordringene. Jeg kan ikke si at vi har kommet lenger, men kan hende ligger det bedre til rette i vårt lite hierarkiske system å «unlock the system», som de kalte det.

Foredragsholderne, Ruth Kennedy og Perrie Ballantyne kom fra selskapet «The Public Office» som er organisert utenfor forvaltningen, men som jobber med endring i forvaltningen. De snakket om en workshop-tretthet, som jeg har hørt antydninger om her hjemme også. At folk i forvaltningen kommer tilbake til kontoret full av entusiasme etter en dag med inspirasjon, gule lapper og spennende diskusjoner og møter hverdagens krav og forventninger, kultur, eksisterende prosesser og systemer. Men når entusiasmen og innsikten treffer hverdagen er det vanskelig å skape reell endring.

Da må det sterke ledere og pådrivere til. Og vi har jo gode eksempler her hjemme på at det er mulig. Det mest kjente er vel Brystkreftprosjektet «Hvis pasienten fikk bestemme» fra Ullevål universitetssykehus.

Ruth Kennedy og Perrie Ballantyne snakket også om at innovasjon ikke er rett frem fra venstre til høyre, men at det likevel er viktig å ha en følelse av å bevege seg fremover i riktig retning. Det er jeg enig i. Det er mye snakk om runddans, men vi skal jo fremover. De snakket om at det ligger en naturlig magnetisme i nye og gamle systemer som trekker i hver sin retning, og det er et godt bilde synes jeg. Deres innfallsvinkel var å starte mange små piloter for å bygge bro mellom det gamle og det nye. Vi snakker jo også mye om piloter og testing, men jeg har ikke hørt det sagt på denne måten før, men det gir jo mening.

Ingrid: – Absolutt. Det å «launch and learn» er virkelig en nyttig strategi. Det senker risikoen i store prosjekter, og er jo et av de mest sentrale grepene i brukersentrert innovasjonsarbeid. Men det kan være vanskelig, for det forutsetter en toleranse for å feile i egen organisasjon.  Og det må vi vel innrømme at ikke alltid er like enkelt i offentlig sektor i Norge heller…

Men ved å lære mer om utfordringer andre steder er det lettere å se styrker og svakheter i eget system. Og foredragene på SDinGov etterlater jo inntrykk av at vi i Norge har kommet ganske langt. Konferansen har i all hovedsak handlet om «do-er»-perspektivet, med vekt på designprosess og mindre på effekten av å jobbe annerledes med tjenesteutvikling. Interessant, men de beste eksemplene er de som har evnet å måle effekt og fortelle historien. Da får arbeidet ringvirkninger.

Sissel: – Og nettopp fakta og fortellinger skaper ringvirkninger. Kanskje spesielt ved å inspirere andre og vise hva som er mulig å få til. Et av foredragene jeg var på «Service design and Policy Trends in 2020» la vekt på hvilken betydning tall og fakta får i tjenestedesign fremover.  Sesjonen ble på sett og vis en forlengelse av foredraget om systemendring fordi hovedpoenget var at fremover vil konkurransen leverandørene imellom blir mye større. Det blir flere tilbydere i markedet, men det som vil skille dem fra hverandre er om de tilbyr innsikt og brukerreiser alene, eller om de også har kompetanse og kapasitet på systemforståelse, big data, implementering og «impact». De som har det vil ha et stort konkurransefortrinn. Det er jo det samme du krever av leverandørene i den kommende rammeavtalen til «Stimuleringsordningen», Ingrid. En kombinasjon av tjenestedesign, endringsledelse og gevinstrealisering.

Jeg synes også avslutningsforedraget med Ben Holliday, sjefsdesigner hos Department of Work and Pension DWP, var godt. DWP tilsvarer jo vårt Arbeids- og velferdsdirektorat (NAV) og Statens pensjonskasse slått sammen. Det er stort både i omfang og budsjett. Heldigvis var det to medarbeidere i NAV tilstede på konferansen. Da jeg snakket med dem etterpå hadde de allerede planer om å invitere Holliday til et møte om felles utfordringer. Det lover godt.

Men Ingrid, vi kan ikke ta med alt vi har hørt og lært. Hvis du skulle trekke frem noe som virkelig pekte seg ut, hva skulle det være?

Ingrid: – For meg var Cat Drew, som snakket om Prototyping Policy» og det å bruke designtilnærming til «wicked problems» aller best. Eksemplene hun nevnte var blant annet arbeidet med å redusere sykefravær og reduksjon av antall skilsmisser i ressurssvake grupper av befolkningen. De tar i bruk «big data» og etnografiske metoder for å skaffe seg innsikt om brukere og behov. Det er jo veldig interessant.

Og nå har vi invitert Cat Drew til oss for å snakke på Difis frokostseminar den 22. april: Kan vi tjenestedesigne oss til en bedre offentlig sektor?. Cat Drew kommer fra det britiske Policy Lab som hører inn under Cabinet office. Policy Lab er et innovativt kraftsenter i britisk forvaltning som tester ut metoder og designtenkning i arbeidet med å bygge en mer kostnadseffektiv forvaltning som svarer til brukernes behov. Jeg tror det blir veldig spennende å høre hva Cat har i si når hun kommer til Oslo om tre uker.

Sissel: – Bra! Og siden du markedsfører kan jo jeg nevne årets Digitaliseringskonferanse 9-10. juni, der vi inviterer til inspirasjon og diskusjon om «Design av morgendagens løsninger» på konferansens dag to. Da er alle invitert!

Takk for turen, Ingrid. Det var jo både faglig inspirerende og lærerikt, og ikke minst hyggelig.

 

Forfatter

Sissel Kristin Hoel
Sissel Kristin Hoel
Sissel jobber med innovasjon i offentlig sektor i Difi. sissel.kristin.hoel(a)difi.no

4 Kommentarer

Skriv ny kommentar

* obligatorisk felt som du må fylle ut for å sende skjemaet.

Kommentarer

Veldig interessant lesning! Jeg ble spesielt opptatt av det som handlet om systemet: "...folk i forvaltningen kommer tilbake til kontoret full av entusiasme etter en dag med inspirasjon, gule lapper og spennende diskusjoner og møter hverdagens krav og forventninger, kultur, eksisterende prosesser og systemer. Men når entusiasmen og innsikten treffer hverdagen er det vanskelig å skape reell endring."
Her er vi ved kjernen av et avgjørende tema; Hvordan får vi til varig og fundamental forbedring? Tjenestedesign er et glimrende verktøy og en metodikk som gir effekt. Men, som med alle verktøy og metoder, har det sin begrensning når det gjelder å endre de tunge og kulturformende system-faktorene. Jeg savner større oppmerksomhet på hvilken langsiktig retning og mål alle verktøyene og metodene skal ha. Hva er den langsiktige strategien for offentlig forvaltning? Hvordan kan vi få offentlig forvaltning til å bli selvforbedrende - uavhengig av stadig nye (konsulentdrevne?) prosjekter? Hvordan kan politisk ledelse styre offentlig forvaltning i riktig retning i møte med stadig økende krav til effektivitet og innstramminger? Så langt jeg kan se adresseres disse fundamentale spørsmålene bare i røttene til det som vi kaller LEAN og som av flere kalles System-tenkning (Systems-thinking - representert ved f. eks. W. E. Deming og John Seddon i UK). LEAN har sine røtter i en velprøvd ledelsesmodell som har blitt foredlet siden 50-tallet. I sin kjerne er LEAN nettopp en virksomhetsstrategi og ikke først og fremst verktøy og metoder. LEAN er en virksomhetsstrategi for å stadig forbedre systemet gjennom involvering av medarbeiderne slik at det leverer stadig bedre flyt og brukerverdi. Jeg etterlyser mer oppmerksomhet rundt disse temaene fra DIFI og KMD.

Hei Per Christian og takk for fyldig kommentar.

Jeg synes også akkurat systemtankegangen er interessant. Og ikke minst hvordan kultur møter endringsprosesser. Vi må nok erkjenne at vi ikke får til reell endring om vi ikke også tar kultur og eksisterende prosesser på alvor. Jeg er nok ikke som deg så pessimistisk til ulike metoder og verktøy. Jeg tror snarere det handler om hvordan vi bruker dem, og ikke minst hvordan vi kobler dem med organisasjonen, fagmiljøene og tilnærmingen til selve problemstillingen. Lean er en viktig tilnærmingsmåte som har sin styrke i det langsiktige forbedringsarbeidet. Virksomhetenes evne til å ha kontroll på prosessene sine. Jeg mener likevel Lean har en svakhet når det ikke lenger holder å "slanke seg" eller å forbedre eksisterende prosesser. Når det som må til er å gjøre noe helt nytt, helt annerledes og kanskje ikke gjøre prosessen mer i det hele tatt. Da kan vi også snakke om Doblin 10 eller Innovasjonsradaren som verktøy, kanskje også i kombinasjon men tjenestedesign for å få innsikt i hva behovene hos de ulike brukergruppene er. I noen tilfeller er det nødvendig å vurdere alle deler av en leveransen, ikke bare tjenesten eller produktet som sådan. Det kan være hvem som leverer tjenesten, det kan være finansieringen av den eller digitalisering av hele eller deler av tjenesten. Jeg tror vi kan si "ja, takk begge deler". Det er viktig å ha kontroll på prosessene og alltid være opptatt av å forbedre der det er mulig. Antakelig også en forutsetning. Noen ganger er det likevel ikke nok å forbedre det eksisterende, men nødvendig å tenke helt nytt og endre det eksisterende.

Takk for utfyllende svar. Jeg er enig i at vi snakker om "både og" her. Samtidig ser jeg at begrepet Lean kan være uheldig å bruke fordi det av ulike grunner feilaktig avgrenses til utelukkende å handle om effektivisering gjennom gradvis forbedring av eksisterende prosesser. Nettopp den utfordringen understreker at det er behov for et sterkt fagmiljø som en motvekt til det mange konsulentselskaper selger som Lean.
En utviklingsmodell (systemtenkning) basert på prinsippene fra W. E. Deming og Toyota production system har etter min mening nettopp sin styrke i et sterkt brukerfokus som utfordrer alle sider ved en virksomhet - ved å myndiggjøre brukerne og de som gjør jobben. På den måten har det både skjedd radikale endringer av virksomheter og trendsettende innovasjonssprang. Et eksempel fra Toyota er hybridbilen Prius. Den var den første av sitt slag og satte en helt ny trend som andre fabrikanter først i disse dager har klart å reagere på.
Et annet eksempel er tanken om flyteffektivitet som utfordrer måten offentlig forvaltning styres på, med ettårige sektoriserte budsjetter, på en helt grunnleggende måte.
Et sentralt poeng for meg er at endring som er avhengig av enkeltprosjekter og ulike former for konsulentbistand ikke er bærekraftige og langsiktige nok. En for ensidig satsing på ulike verktøy og metoder gjør oss mer avhengig av nettopp prosjekter og konsulenter.
En grunnleggende endring av systemene som bestemmer effekten av arbeidet som gjøres, der utgangspunktet er brukerverdi og myndiggjøring av medarbeidere vil gi en betydelig større og mer varig effekt. Kort sagt: Systemtenkning som fundament sammen med brukerrettede innovasjonsmetoder har potensiale til å skape noe grunnleggende og varig nytt i offentlig forvaltning.

Takk for gode innspill, Per Christian.