Effektiviseringsprogrammet i Statsbygg

I Statsbygg har effektiviseringsprogrammet blitt en «snakkis». Dette har de oppnådd ved å gå bredt ut i organisasjonen. Alle medarbeidere har blitt utfordret i til å ta på seg direktørhatten og bidra med forslag til hvordan virksomheten kan effektivisere.

Hvorfor startet dere arbeidet?

Ledelsen hadde bestemt seg for å være i forkant av effektiviseringskrav og etablerte derfor et effektiviseringsprogram. Timing for igangsetting var riktig. Dette fordi organisasjonen er i en fase med aktivitetsvekst, og effektiviseringsprogrammet gjør det mulig å øke aktivitetsnivået uten tilsvarende kostnadsvekst.

Hvordan startet dere arbeidet?

Programmet hadde sitt utspring i, og var godt forankret i, virksomhetens toppledelse. Programledelsen involverte hele virksomheten i størst mulig grad for å få inn idéer til effektiviseringsområder gjennom for eksempel postkasse, fokusmøter og resultater fra tidstyvarbeidet. Forslag ble gruppert, vurdert, prioritert og valgt. Prosjekter ble igangsatt med intern bemanning.

Hvordan er arbeidet strukturert?

Programmet er forankret i Statsbyggs ledergruppe som utgjør styringsgruppe for programmet. Programkontoret består av to personer som er ansvarlig for å drive programmet framover, kommunikasjon, koordinering og oppfølging. Det var avgjørende for Statsbygg at det var noen som kjente virksomheten godt og hadde legitimitet som ledet programmet. Programledelsen leder programgruppen og støtter de forskjellige prosjektlederne. Programgruppen er ansvarlig for rapportering til styringsgruppen

Programgruppen består av representanter fra ledelsen i hver avdeling samt tillitsvalgte. Programgruppens rolle er å vurdere og anbefale hvilke prosjekter som skal etableres samt behandler prosjektrapportene. Programgruppen er også bindeleddet mellom programmet og egen avdeling. Programgruppen ledes av programkontoret. Det opprettes løpende prosjekter etter behandling i styringsgruppen. Disse settes sammen av de personer som best kan tilføre prosjektet noe, og er ikke basert på avdelingsvis representasjon. Prosjektledere rapporterer til programleder.

  • Prosjektene er i hovedsak korte prosjekter, maks 3 mnd.
  • Innhold i prosjektene: beskrive nåsituasjon, utarbeide forslag til målbilde, beregne forventede gevinster, utarbeide tiltak og plan for realisering
  • Felles malverk for styring og oppfølging

Resultater så langt

10 igangsatte prosjekter

Suksessfaktorer

  • Forankring i toppledelsen. Vær tydelig på hvorfor vi gjør dette og at dette faktisk kommer til å bety endringer.
  • Vær tydelig på hvilke tog som går når. Dette innebærer å være tydelig på når fasen for innspill og når fasen for beslutninger foregår.
  • Gjennomfør beslutningene selv om de ikke er optimale. Beslutningene kan omgjøres dersom gjennomføring ikke fungerer.
  • Programledelse med god kjennskap til organisasjonen i kombinasjon med god metode- og prosesskunnskap for et slikt program er avgjørende.
  • Keep it simple – lag enkle maler og verktøy som er lett forståelig.
  • Informer og kommuniser. Bruk ledersamlinger, samlinger med ansatte, intranett med videre.
  • Vær tydelig på hva som er oppe til diskusjon, og hva som ikke skal diskuteres i de enkelte prosjektene.
  • Involver bredt i organisasjonen slik at «alle» grupperinger får et eierskap til endringene.
  • Viktig med god lederforankring i starten, lederne må forstå at de er en del av ledelsen, og ikke tillitsmann for egen organisasjon.
  • Involver fagforeninger og bruk deres kompetanse og nettverk i programmet.
  • Full åpenhet om alt arbeid i programmet. Legg referater, mandater, planer etc tilgjengelig for lesing.
Publisert: 16. mai 2017, Sist endret: 31. mai 2017

Fant du det du lette etter?

* er obligatoriske felter som du må fylle ut for å sende skjemaet. Hvis du har et spørsmål du ønsker svar på, vennligst se www.difi.no/om-difi/kontakt-oss

Fant du det du lette etter?
*