Molde kommune: Saman om ein betre kommune

Ansatte i Molde kommune bruke Lean-metoden i sitt arbeid.

Molde kommune har gjennom "Saman om ein betre kommune"-programmet introdusert Lean i heile organisasjonen. Denne måten å jobbe på har gjeve kommunen høve til å forenkle mange arbeidsprosessar og finne smartare måtar å løyse oppgåver på.

Publisert: 21. apr 2015, Sist endra: 22. mar 2019

Behov

Om prosjektet

Kommune: Molde

Løysingstype: Lean

Behovsområde: Effektivisering

Start: 2011

Slutt: 2015

Kontaktperson: Kristin Ålmo

Molde kommune skal vere ein nyskapande kommune, ein kommune som set innovasjon og kontinuerleg forbetring på dagsorden. Kommunen må løyse stadig fleire og meir krevjande oppgåver, og det er nødvendig at alle oppgåver og aktivitetar som blir utførte gjev direkte eller indirekte verdi for brukarane. Det var altså eit behov for å etablere gode arbeidsmetodar som bidreg til å identifisere og eliminere ikkje-verdiskapande aktivitetar.

Prosess

Kommunen vart i 2011 teken opp som deltakar i det nasjonale rammeprogrammet «Saman om ein betre kommune». Eit av krava til deltakinga var fastankring i eit trepartsamarbeid mellom administrasjon, apparatet av tillitsvalde og dei folkevalde. Tidlegare erfaringar har vist at samarbeid hjelper til kompetanseheving ved at ein får innsikt i rammevilkåra og forholda til dei andre partane.

Måla i «Saman om ein betre kommune» skulle ein nå gjennom innføring av Lean som arbeidsmåte i heile organisasjonen. Lean handlar om å forstå og forenkle arbeidsprosessar, fjerne sløsing og ha fokus på verdiskapande aktivitetar – altså aktivitetar som gjev nytteverdi for brukaren. Ni personar vart lærte opp og trente til å gjennomføre Lean-prosjekt. Desse ni vart kommunen sine Lean-navigatørar, og somme av dei var instruktørar i opplæringsprogrammet som vart sett i gang. Vidare fekk alle einingsleiarane teoretisk og praktisk opplæring gjennom felles samlingar og parallelt arbeid i grupper gjennomføring av reelle Lean-prosjekt. Det er einingsleiarane som har med seg metoden tilbake til einingane sine. Det vart stilt krav om at alle einingar skulle gjennomføre Lean-prosjekt i programperioden.

Løysing

Molde kommune har introdusert Lean som arbeidsmåte i heile organisasjonen. Dei har omsett tankegangen til å bli relevant for fagområda til kommunen. T.d. har eitt av Lean-prosjekta ført til endring av søknadsskjema ved kontor for tildeling og koordinering. Det resulterte i avbyråkratisering og færre «ikkje-saker» til behandling.

I kommunen ser ein at det gjerne er på tvers av einingar internt og i samarbeid med eksterne aktørar ein kan finne effektiviseringsvinstar. Interne prosjekt er nyttige for å implementere forbetringsarbeidet og Lean.

Heile organisasjonen er med. Prosjekta dokumenterast gjennom tiltaksplanane, og skal presenterast til rådmannen sine leiarmøte når dei er fullførte. Rådmannen har innført stå-møte, der leiarane fastankrar nye prosjekt og rapporterer om status og resultat.

Det er forventa at medarbeidarar og leiarar stillar kritiske spørsmål til arbeidsprosessane slik dei er i dag, og at dei tek initiativ til å gjere noko med det som ikkje fungerer. At alle tilsette er med i forbetringsarbeidet på arbeidsplassen sin, skaper trygge rammer og eigarskap til prosessane. Involvering ufarleggjer endring i større grad. Det blir motivert til å prøve og feile i prosessane, slik at det kontinuerleg blir generert forbetringsforslag, nye innovasjonstiltak og Lean-prosjekt på arbeidsplassane.

Effekt for kommunen og innbyggjarane

Kommunen har fått forenkla mange arbeidsprosessar, noko som har gjeve både økonomiske innsparingar, tidssparingar, betre trivsel, omdøme og nedgang i sjukefråvere.

Det heng forbetringstavler i alle einingar, og mange er godt i gang med forbetringsgruppene sine. Desse sikrar involvering av alle medarbeidarane.

Eg ser at dei forslaga som kjem opp blir behandla fortløpande, og tiltak blir sette i gang. Dette er eit godt verktøy for oss.

Einingsleiar i Molde kommune om bruken av forbetringstavler.

Vi ser gjennom besøka til Lean-navigatørane ute på einingar og i leiarmøte at interesse for og kunnskap om Lean er i ferd med å auke i organisasjonen, med det som viktigare er: Vi flyttar oss over frå silotenking til å sjå på heile prosessar, og vil blir medvitne om kva vi skal gjere meir av – og kva vi skal slutte å gjere.

Eitt døme er byggesaksprosessen som gjekk frå 80 til 30 dagar saksbehandlingstid etter Lean-prosjekt. Rapport frå einingsleiar:

  1. Vi har spart inn ca. tilsvarande 80 % stilling, dette brukar vi ved at ein person frå oss jobbar om lag halv dag på Dokumentsenteret kvar dag og tek scanning av all post til Byggesak, geodata og eigedomsskattekontoret. Resten av 30 % vinsten brukar vi på avslutning av saker i arkivet og rydding ephorte – eit arbeid som ikkje har blitt gjort siste året pga. høgt arbeidspress.

  2. Spart porto ved at vi sender mykje mindre brev enn tidlegare.

  3. Spart kopiering ved overgang til digital saksbehandling. 700 saker i snitt 30 print per sak blir 21 000 x 50 øre per print = 10 500 spart i printkostnader, truleg er det mykje meir, då dette er eit veldig forsiktig estimat.

  4. Omdømmevinst ved at kundar får raskare svar. Vanskeleg å måle, men dette er betydeleg. Jobbar med målingar i høve til kor nøgde kundar er, og eigen byrgskap.

Spreiing

Kommunen produserte ein opplæringsvideo i Lean som vart publisert på YouTube. Slik er filmen gjort tilgjengeleg for både tilsette og andre interesserte. Det vart også lansert ei ressursside på heimesida til kommunen. Her kan tilsette og andre finne e-læringsleksjonar, verktøy og anna nyttig Lean-informasjon: www.molde.kommune.no/lean. Sida har også fått mykje merksemd både frå andre kommunar og private bedrifter. Dette har vore positivt med omsyn til nettverksbygging og kompetanseheving gjennom erfaringsdeling.

Eit anna hovudmål i prosjektet har vore å leggje til rette for hospitering. Både for å kunne lære av korleis andre jobbar, men også for å få inn folk utanfrå som kanskje ser ting på ein annan måte.

Erfaringer

Den store utfordringa i vår organisasjon er kompleksiteten vår. Det er ei utfordring å nå ut til rundt 45 einingar med 2000 tilsette, og kvalitetssikre at alle får tilstrekkeleg informasjon slik at alle føler seg trygge på å delta og opplever eigarskap til forbetringsarbeidet og dei endringar det fører med seg.

Utfordringar/barrierar

  • Stor geografisk spreiing – einingane er spreidde over heile vår store kommune, og ei av dei er på ei øy med ferjesamband.
  • Subkulturar – vi mangla ei sams forståing av organisasjonskulturen vår, korleis vi vil ha det og kva som skal prege måten vår å jobbe på uavhengig av tenesteområde.
  • Komplekse oppgåver og ulike arbeidstider (skift). Vi leverer eit stort mangfald av tenester som omfattar heile spekteret frå reine tekniske tenester til dei mjukaste omsorgstenestene.
  • Rolla til einingsleiarane i implementeringa: Alle einingsleiarane har ansvar for å vidareformidle Lean-kunnskap til alle tilsette på sine einingar. Det er ei utfordring å sikre at 45 personar formidlar den same informasjonen.
  • Kommunikasjonskanalar: Utfordringar med å nå ut til alle tilsette gjennom etablerte kanalar.

Suksessfaktorar

  • Fastankring i trepartsamarbeidet. HTV som navigatørar og talspersonar.
  • Lean-implementeringa tvingar fram tydeleggjering av forventningar og prioriteringar på alle nivå i organisasjonen.
  • Investering i tid til opplæring og oppfølging i leiargruppa er avgjerande. Kulturendring er ein modningsprosess. Alle tilsette må ha god nok opplæring og kunnskap om Lean i alle ledd i organisasjonen.
  • Kontinuerleg oppfølging av alle einingar samt tilgjengelege Lean-ressursar (både sjølvbetening og interne Lean-navigatørar) er suksesskriterium for at forbetringskulturen skal setje seg i org.
  • Deling av erfaringar og kunnskap er avgjerande. God kommunikasjonsstrategi.
  • Vi må jobbe på tvers av einingar og fag.

Kontakt

Ønsker du å vite meir kontakt Kristin Almo: kristin.almo@molde.kommune.no

Sharethis

Difi sin kommentar til samanhengen mellom Lean og innovasjon

Utgangspunktet for Lean-metoden og innovasjon er ulikt. Der utgangspunktet i Lean er å eliminere sløsing, tek innovasjon utgangspunkt i å finne og implementere forbetringar og nyskaping. Dvs. at der ein i Lean ser på korleis ein kan løyse ein arbeidsprosess med bruk av mindre tid, ressursar, plass osv., vil ein i innovasjon leite etter nye metodar, prosessar eller teknologi for å forbetre og effektivisere.

Sjølv om utgangspunktet for Lean og innovasjon er ulikt, er meininga for begge å finne tiltak som skaper meirverdi. For deretter å velje det tiltaket som er mest gunstig ut frå dei kapasitets- og ressursavgrensingane ein har.

Det er fullt mogleg å sjå Lean og innovasjon i samanheng, og dei kan utfylle kvarandre om ein brukar det beste frå begge metodane.

Kommentarar

Skriv ny kommentar

* obligatorisk felt som du må fylle ut