Forberede

Når dere har besluttet å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse, har dere besvart spørsmålet om hvorfor dere skal foreta en måling. Men hva skal måles, hvordan skal resultatene formidles, forstås og følges opp? Hvem gjør hva, og når? I forberedelsesfasen skal hele prosessen planlegges. Ved å være tydelig på hva som er formålet med undersøkelsen, kan dere ta grep om både prosess og resultater allerede her.

Planlegge prosessen

Det er mange oppgaver som må ivaretas før selve undersøkelsen kan sendes ut, og det er flere involverte. Tenk helhetlig og praktisk når dere skal forberede en medarbeiderundersøkelse.

 

Plasser ansvar for helhetlig koordinering. .

Hvem skal koordinere prosessen? HR/personal, prosjekt, eller en sammensatt arbeidsgruppe? Koordinerende enhet bør legge opp en helhetlig gjennomføringsplan med frister og ansvarsplassering. Det sikrer informasjonsflyt og nødvendig kompetanseheving. Når skal selve undersøkelsen gjennomføres, og hvordan skal resultatene presenteres? Hvordan følge opp gjennom underveis, og skape en samlet oversikt over utfordringer og behov? Hvilke tiltak går på tvers av enheter og må løftes opp på virksomhetsnivå? Hvordan evaluere effekt av iverksatte tiltak? Hva gjøres når resultatene er dårlige/utfordrende? Vurder på forhånd hvordan dette skal håndteres, og hvilken kompetanse og støttespillere finnes internt og eksternt (HR, lederkollegaer, hente inn ekstern bistand/konsulenter)?

Difi anbefaler at virksomheten legger opp en gjennomføringsplan som går helt fra beslutning om å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse til oppfølgingsarbeidet skal være ferdigstilt. Dette sikrer fremdrift og tilrettelegger for god oppfølging.

Utforme undersøkelsen

Hvordan virksomheten ivaretar statlig personalpolitikk og politiske satsningsområder er ivaretatt gjennom spørsmålene i Avant. Temaområdene som tas opp i Avant er jobbinnhold, kompetanse og utvikling, samhandling, min nærmeste leder, virksomheten, og mål og resultater. Fellesstammen av spørsmål sikrer kontinuitet og sammenlignbarhet. I tillegg kan hver enkelt virksomhet inkludere valgfrie og lokale spørsmål som retter fokus mot det som virksomheten vurderer som strategisk viktig å forbedre eller fokusere på. Det kan være at virksomheten har gjennomført endringer eller investeringer som de ønsker å måle effekt og opplevelse av, eller har andre konkrete utfordringer.

Ha fokus på temaer og inkluder spørsmål som det er mulig å arbeide med i felles oppfølgingsprosesser. Medarbeiderundersøkelser egner seg ikke til å stille spørsmål om forhold som ikke egner seg for oppfølging i gruppe. Eksempler på dette kan være å avdekke om mobbing foregår, avdekke personkonflikt, tilfredshet med lønnsnivå o.l. Avgrens derfor de lokale spørsmålene til å omhandle forhold det er mulig å gjøre noe med.

Spørsmålene formuleres som påstander, som har en positiv retning og kan besvares med helt enig/helt uenig (eksempel: I min avdeling er det et godt samhold). Spørsmål med en negativ retning (eksempel: I min avdeling er det dårlig samhold) vil ødelegge beregningen av gjennomsnittene, og må derfor ikke inngå i undersøkelsen. Test forståelsen av spørsmålene dere selv formulerer, for å redusere unødig støy som misforståelser og feiltolkning for respondenten.

Difi anbefaler en åpen prosess som sikrer at de valgfrie og lokale spørsmålene i undersøkelsen speiler det som oppleves viktig for medarbeidere og ledere i en virksomhet.

Informere medarbeiderne

For å motivere medarbeidere og ledere til å delta i medarbeiderundersøkelsen må det synliggjøres at «dette angår deg». For at resultatene fra en medarbeiderundersøkelse skal bli representative, er det avgjørende med god svarprosent - jo høyere svarprosent, jo bedre kunnskap. God informasjon kan bidra til økt motivasjon til å delta, men hvordan? 

Gjør først opp status på oppfølgingen av forrige medarbeiderundersøkelse. Har dere arbeidet fulgt opp tiltakene som ble besluttet etter forrige medarbeiderundersøkelse? Er resultatet av arbeidet kommunisert og kvittert ut? Dette bør gjøres både lokalt i hver enkelt enhet og på virksomhetsnivå, og kommuniseres på intranett, i en epost, muntlig på et allmøte eller avdelingsmøte e.l. Informer tidlig om at det skal gjennomføres ny medarbeiderundersøkelse. Tillitsvalgte er sentrale medspillere og ambassadører blant sine respektive medlemmer i de ulike arbeidstakerorganisasjonene. Involvering av de tillitsvalgte i beslutning og utforming av undersøkelsen sikrer derfor også informasjonsflyt til medarbeiderne. Informer gjerne flere ganger og i flere kanaler, og vurder hvorvidt det vil være hensiktsmessig med ulike avsendere for ulike typer informasjon (eksempelvis toppleder, tillitsvalgte, HR, nærmeste leder).

Dette bør med:
Forklar hvorfor det skal gjennomføres en medarbeiderundersøkelse. Forståelse sikrer forankring og motiverer til deltakelse, og det gjelder både for ledere og medarbeidere. Beskriv prosessen for hvordan dere skal følge opp og arbeide med resultatene fra undersøkelsen. Hva retter undersøkelsen særlig fokus på, og hva ønsker virksomheten å arbeide aktivt med? Tydeliggjør hvem som er ansvarlige for hva, og hvorfor har dere valgt å legge opp oppfølgingsarbeidet som dere har. Omtal det som et felles oppdrag i hele virksomheten, der hvert svar teller. Å gjøre besvarelse obligatorisk har lite for seg siden risiko for sabotasje kan oppstå. Appeller heller til medansvar.

Bevisstgjøre lederne

Medarbeiderundersøkelser er ikke lederevalueringer, men spørsmål om ledelse inngår i spørsmålene. Det er derfor viktig å trygge lederne på hva disse spørsmålene egentlig handler om i tillegg til hva som forventes av dem som ledere gjennom hele prosessen. En leder som omtaler medarbeiderundersøkelsen som «dette er noe som er pålagt ovenfra, og jeg ser ikke helt poenget med medarbeiderundersøkelser» vil ha et annet utgangspunkt enn lederen som omtaler undersøkelsen som «et nyttig verktøy for meg som leder som viser hvordan jeg kan utvikle meg, vår enhet og hele virksomheten». Lederen er en viktig ambassadør med sterk påvirkningskraft på medarbeidernes holdning til undersøkelsen.

Lederen skal sikre god dialog, involverende prosesser og lede oppfølgingsarbeidet i sin enhet. For å få til en god dialog med medarbeiderne, kreves en viss innsikt i hvilke faktorer som bidrar til trivsel og prestasjoner. God oppfølging av medarbeiderundersøkelser krever både gode holdninger, konkrete ferdigheter og relevant kompetanse hos lederen. Det er viktig å kunne skille mellom medarbeiderens individuelle utfordringer og enhetens felles utfordringer, og styre dialogen mot det siste. Ledernes praktiske forberedelser krever at de er godt informert om prosessen, om hva som skal skje når. Dette gir dem mulighet til å sette av tid til egne forberedelser, booke møter og sette av tid til å kjøre en god prosess i sin enhet.

Det er overordnet leder sitt ansvar og HR/koordinerende enhet sitt fagområde å trygge lederne på prosess, forventninger og krav. Det kan med fordel gjennomføres felles kompetanseheving på prosessledelse/dialog, som ett halvdags- eller dagsopplegg på ledersamling eller et eget kurs. Å følge opp medarbeiderundersøkelsen er en viktig brikke i medarbeiderledelse, og kompetanse på dialog og prosess vil også være nyttig i forhold til møteledelse, prosjektarbeid og medarbeidersamtaler.

Publisert: 04. mar 2015, Sist endret: 11. mar 2016