Formidle

Neste fase begynner idet undersøkelsen avsluttes og resultatene hentes ut. Resultatene fra målingen som ligger i rapportene fra Avant skal nå fortolkes og formidles på virksomhets- og enhetsnivå.

Formidle resultatene

Rapportene er sluttproduktet fra Avant. Resultatene blir vist som frekvens, det vil si hvor mange prosent som har svart 1 (Helt uenig) - 2 - 3 - 4 - 5 (Helt enig). Frekvensfordelingen vises i horisontale grafer i farger, fra grønt (helt enig) til rødt (helt uenig). Rapportene fra Avant sorterer resultatene på hovedområder, og synliggjør høyeste og laveste skår i resultatene. Resultatene på enhetsnivå sammenlignes både med gjennomsnittet i virksomheten samlet og gjennomsnittet i andre statlige virksomheter som bruker Avant.

Rapportene fra Avant kommer på tre nivåer. Mange velger å hente ut rapporter på virksomhets-, avdelings- og enhets-/seksjonsnivå, men det er også mulig å definere ledergruppen som en egen "gruppe" på avdelingsnivå. Det er opp til hver enkelt virksomhet å tilpasse undersøkelsestruktur til det som passer for sitt organiasjonskart. For at anonymiteten skal ivaretas og rapport produseres, må det være minimum 5 respondenter per enhet.

 

Resultatene formidles først på virksomhetsnivå (pil øverst), deretter på enhetsnivå (pil nederst).

Formidlingen av resultatene bør først gjennomføres på virksomhetsnivå og deretter på enhetsnivå. Før resultatene deles bør de være diskutert i ledergruppe og Arbeidsmiljøutvalg for å skape enighet hvilke resultater som skal gis oppmerksomhet når de formidles. Formidlingen av resultater på virksomhetsnivå kan gjøres på flere måter, men mange velger å gjøre det på et allmøte og gjennomført av toppleder. Det er viktig fortolkningen av resultatene er på et overordnet nivå og retter fokus mot det som er bra i tillegg til de åpenbare utfordringene. Toppleder bør ikke gå inn på mulige årsaker og subjektive tolkninger, men kan gjerne begrunne hva han/hun anser det som viktigst å jobbe med på virksomhetsnivå.

Det konkrete oppfølgingsarbeidet foregår i hver enkelt enhet, ledet av enhetsleder. Samme prinsipper gjelder for formidlingen av resultatene på avdelings- eller enhetsnivå. Den bør gjennomføres av enhetens leder på et fellesmøte. I en avdeling bør resultatene drøftes i avdelingens ledergruppe før de deles. Hva er det viktigst å fokusere på i formidlingen? Dersom det er svake eller dårlige resultater på noen områder, hva gjør vi? Erfaring viser at det er nyttig å diskutere resultater og utfordringer med lederkollegaer før formidling. 

Sett av minumum 1 time til dette møtet. Vær tydelig på at dette er et formidlingsmøte, og videre arbeid med å forstå og jobbe konkret med resultatene kommer i neste fase.Ta gjerne en runde rundt bordet som fanger umiddelbare tanker og spørsmål etter gjennomgangen av resultatene. Oppklaringsspørsmål kan besvares med en gang, mens refleksjoner knyttet til årsaker o.l. bør parkeres i dette møtet. 

Difi anbefaler å formidle resultatene muntlig på et felles møte, før rapportene tilgjengeliggjøres for alle medarbeidere. Det sikrer et felles utgangspunkt, reduserer sjansen for misforståelser og gir retning til oppfølgingsarbeidet.

Fortolke resultatene

Det finnes ingen fasit på hva som er gode eller dårlige resultater i en medarbeiderundersøkelse. Rapportene gir ingen analyse som viser sammenhengen mellom de ulike variablene, og er derfor avhengig av en viss fortolkning for å kunne formidles på en fornuftig måte. Les derfor gjennom hele rapporten først. Sett av tilstrekkelig tid slik at ikke viktige sammenhenger blir oversett, for det er viktig å ikke trekke konklusjoner før man har vurdert resultatene i hele rapporten. Vær oppmerksom på at svarfordelingen på enkeltspørsmål kan gi viktig og supplerende innsikt til gjennomsnitt på hovedområdene. I besvarelsen av undersøkelser bruker respondenter skalaen forskjellig. Noen er forsiktig med store ord og legger seg alltid midt på, mens andre bruker ytterpunkter i topp og bunn. Dette vil slå ut på resultatene. Et tips er å se på frekvensfordelingen av svarene, og se på andel grønne, gule og røde resultatene. Dersom middels eller lav skår skyldes at mange svarer med midtverdien 3, kan det være et tegn på likegyldighet. Årsakene til det må utforskes, på samme måte som når det er stor spredning og polarisering i besvarelsene. Dersom andelen på svaralternativene 1 og 2 er 70 % i en påstand, kan det sies å være en "dårlig skår" og et relevant hjelpespørsmål kan da være: «I en gruppe på 10, mener 7 personer at leder ikke tar tak i utfordringer. Hva betyr egentlig dette?». Det er ikke alltid de områdene med røde søyler og dårligst skår som fortjener mest fokus, kanskje har det naturlige forklaringer eller er områder som ikke er viktig å prioritere. Gode resultater på noen områder og svakere resultater på andre er helt naturlig.

Før du leser rapporten, kan det være nyttig å se hvilken større kontekst hvert enkelt hovedområde i undersøkelsen inngår i. Les mer om dette under:

Jobbinnhold

Jobbinhold handler om medarbeiderens oppgaver og opplevd arbeidssituasjon (autonomi, variasjon, arbeidsverktøy, informasjon osv). Arbeidsoppgavene regnes som statens gull når det gjelder attraktivitet som arbeidsgiver (funn fra Medarbeiderundersøkelsen i staten i 2013). Ansatte i staten generelt opplever arbeidsoppgavene som meningsfulle, og det gjør at vi ser vårt arbeid som en del av en større og positivt ladet helhet i betydningen nyttig (pro-sosial motivasjon). Det er derfor viktig at denne verdien ivaretas. Nøkkelen til dette ligger i ledelse; kommunikasjon av målforståelse, fordeling av oppgaver og kompetanse og kapasitet til å gjøre oppgavene godt nok. Statlige virksomheter tildeles oppgaver som skal gjøres, og kan ikke velge bort disse. Men innrettingen av oppgavene (kompetanse, autonomi, det å se den helhetlige virkningen av sin innsats), samt hvordan den enkelte anvender og utnytter arbeidsverktøy er noe som det kan jobbes med. Opplevelse av autonomi, variasjon og mening i arbeidsoppgavene påvirker jobbengasjement, og har også sammenheng med balansen mellom arbeids- og privatliv.

Kompetanse og utvikling

Kompetanse og utvikling handler om opplæring, opplevelse av faglige utfordringer, hvorvidt egen kompetanse utnyttes, tilgang til utvikling og rom for nytenkning. Dette henger tett sammen med jobbinnhold både når det gjelder kvalitet på oppgaveutførelsen og trivsel for medarbeideren. En  medarbeider som blir sett og opplever å bli satset på, føler seg nyttig og betydningsfull - og motivasjonen øker. Formell opplæring og veiledning fra mer erfarne kollegaer gir trygghet og kompetanse. Faglige utfordringer sikrer bidrar til erfaringslæring som sikrer utvikling. I hvilken grad medarbeider opplever at kompetansen sin utnyttes på en hensiktsmessig måte, sier noe om opplevelse av mening i arbeidet. Hvordan resultatene slår ut i forhold til grad av nytenking og innovasjon (faglig utfordring, å lære noe nytt, rom for å prøve og feile og takhøyde), må suppleres med beredskap for endring på individnivå. Dersom beredskapen for endring på individnivå er lav og virksomheten står foran store endringer, kan det lønne seg å iverksette tiltak som imøtekommer dette. Slike tiltak kan sette fokus på kompetansebevisstgjøring og evnen til å se muligheter fremfor begrensninger. Offentlig sektor er inne i og står foran store omstillinger i tiden fremover, så dette er trolig noe flere kjenner seg igjen i. Se for øvrig heftet Personalpolitikk ved omstillingsprosesser.

Min nærmeste leder

Ledelse er et styringsverktøy som utøves i relasjon med andre. Hovedområdet Min nærmeste leder omhandler om forhold som er relevante i forhold til å utøve god ledelse i staten. Påstandene i undersøkelsen gjenspeiler føringer for dette i Statens personalhåndbok, Plattform for ledelse i staten og God ledelse i staten - lederplakaten 2014. Dette må sammenstilles med strategiske krav i virksomheten og hva slags ledelse medarbeiderne jobber best med.

Ledelse påvirker i sterk grad trivsel hos medarbeiderne, og lederens gjennomføringsevne er avgjørende for om enheten når sine mål i dag og på sikt. Samtidig kan resultatene på dette hovedområdet oppleves personlig og veldig direkte, selv om de  avhengige av kontekst og rammevilkår. Det kan være krevende for den enkelte leder å håndtere "dårlige" resultater på dette området, og det er derfor viktig at overordnet leder er tydelig og opptrer støttende. Ha som utgangspunkt at enhver tilbakemelding er  et utgangspunkt for utvikling. Vær åpen på hva hun/han ønsker å forbedre seg på, slik at medarbeidere og overordnet leder kan opptre støttende. Medarbeiderne har også et ansvar for å gi gode tilbakemeldinger. Hvorvidt medarbeidere opplever at lederen tar tak i det som er utfordrende, vil prege kultur og gjeldende praksis i en enhet. Også på dette hovedområdet er det lederen som har ansvaret for at nødvendige tiltak settes i verk etter en medarbeiderundersøkelse.

Samhandling

Samhandlingsfeltet kan være det mest utfordrende for en leder å ta tak i. Her er det viktig å få medarbeiderne til å utdype det de har svart. Samhandling handler blant annet om anerkjennelse, trygghet, deling og samarbeid. Dette er forhold som kan være utfordrende å få grep om som leder. Klassisk personalledelse er tyngst på det bilaterale; hvordan følge opp den enkelte medarbeider. Dagens begrep medarbeiderledelse handler om så mye mer. Det handler om å få et nett av relasjoner til å fungere, å få medarbeiderne til å oppleve trivsel og mestring og derfor yte sitt beste. Mellommenneskelig kommunikasjon er som kjent full av fallgruver. Leder har ansvar for resultater og måloppnåelse, og gjennom hensiktsmessig delegering må han/hun koble medarbeiderne på hverandre. Ofte kan leder også fungere som en brobygger mellom medarbeidere. I samhandlingsbolken er det også inkludert en påstand som kan måle både faglig utsjekk underveis i beslutningsprosesser og der tillitsvalgte skal inkluderes. Vær derfor obs på at resultatene kan derfor være flertydige i påstanden om relevante parter involveres i beslutningsprosesser.

Virksomheten

Dette hovedområdet setter fokus på overordnede temaer som kjennskap til virksomhetens samfunnsoppdrag, mål og strategier, og dagsaktuelle temaer som digitalisering. Det måler også medarbeidernes lojalitet og ambassadørvilje. Jobbstolthet er ikke noe som kan pålegges medarbeidere, det må fortjenes. Lojalitetsplikten pålegger statsansatte ikke å omtale arbeidsgiver eller virksomheten uberettiget på en negativ måte, men det er frivillig sak om de vil omtale sin virksomhet i positive ordelag. Det kan handle om grad av identifisering med virksomheten. Toppledelsens betydning kan sammenlignes med å være passasjer i en bil. Det er hyggelig å sitte på dersom føreren kjører effektivt og hensynsfullt, men mange unngår øyekontakt med andre trafikanter dersom man synes føreren kjører på en kritikkverdig måte.

Turnoverintensjon, hvorvidt man akter eller forventer å fortsette å arbeide i virksomheten, henger sammen med ambassadørvilje og er en viktig brikke i employer branding. Se også resultatene på dette området i forhold til Jobbinnhold og Kompetanse og utvikling, her kan det ligge interessante sammenhenger som bidrar til å forstå resultatene. 

Mål og resultater

Mål og resultater handler om opplevd  gjennomføring av beslutninger, effektiv oppgaveløsing, klarhet i ansvar, god kvalitet, vilje til innsats, og den enkeltes bidrag til virksomheten. Hvorvidt medarbeidere er motivert for å yte en ekstra innsats, kan flere og ulike motiv. Jobbengasjement og en opplevelse av spennende arbeidsoppgaver, mening med arbeidet som utføres som en del av en større sammenheng, at man opplever å bli sett og anerkjent og mulighet for karriere og mobilitet. Tilbakemelding i forhold til både innsats og måloppnåelse er viktig for de fleste, i forhold til å opprettholde denne motivasjonen over tid.

 

Publisert: 04. mar 2015, Sist endret: 11. mar 2016