Porteføljestyring handler om å utvikle modenhet

Sykehusapotekene HF har hatt egen porteføljeansvarlig og porteføljestyring siden 2010. De har erfart at det tar tid å utvikle en moden prosjektorganisasjon slik at de kan fullt ut høste gevinstene av porteføljestyringen.

Sykehusapotekene HF er et eget helseforetak under Helse Sør-Øst. Foretaket leverer legemidler til sykehusene, produserer pasienttilpassede legemidler i sykehusene, gir farmasøytisk rådgivning til sykehusene og selger legemidler til pasienter og andre kunder i egne apotekutsalg på sykehusene. Sykehusapotekene i Helse Sør-Øst har ca 650 ansatte. De fleste ansatte er lokalisert på det enkelte sykehus i regionen.

Hvordan startet arbeidet opp

Porteføljestyring ble innført i 2010 samtidig med hele Helse Sør-Øst. Alle foretakene i regionen tok i bruk porteføljestyringsverktøyet Clarity. Samtidig utpekte sykehusapoteket en egen porteføljeansvarlig. Det er spesielt Sykehuspartner (IT-foretaket i helseregionen) som har vært pådriver for arbeidet.

Hvorfor ble porteføljestyring innført

Sykehusapotekene ønsket å sikre at de riktige prosjektene ble igangsatt. De ønsket videre å oppnå bedre prosjektresultater og at prosjektene som ble igangsatt i større grad imøtekom den overordnede strategi for foretaket.

Hvordan er porteføljestyringen organisert

Det er i foretaket utviklet malverk for prosjektstyring som alle følger (malverket bygger på Prosjektveiviseren). Sykehusapotekene har en egen porteføljeansvarlig som har den daglige oppfølgingen av prosjektporteføljen. Det er opprettet et porteføljestyre der 3 av 7 toppledere deltar. Porteføljeansvarlig er sekretær inn i dette styret. Styrets oppgaver er å prioritere prosjekter inn i porteføljen, initiere gjennomføring av prosjektene, følge opp porteføljen og gevinstrealisering i prosjekter som er ferdigstilt.

De prioriterer prosjekter etter følgende kriterier:

  • Krav eller pålegg (fra myndigheter/helseforetak - høy score)
  • Tilfredsstiller strategier (hos Sykehusapotekene)
  • Viktighet med tanke på sikker og stabil drift (viktig for å opprettholde god kvalitet)
  • Innovasjon og strategisk utvikling (fremtidsrettet - høy score)
  • Gir økonomisk effekt
  • Økt kvalitet
  • Gevinstrisiko
  • Hvor kostnadskrevende er – kost og personell – prosjektet

Virksomheten har over tid endret både på kriterier og vekting. Kun prosjekter over kr 500 000, eller som har ressurspådrag over 40 dagsverk, eventuelt involverer ressurser på tvers organisasjonen defineres som prosjekt som skal inn i porteføljeoversikten. Porteføljen består av ca 10 prosjekter til enhver tid.

Arbeidet med å prioritere prosjekter igangsettes på høsten når avdelingene arbeider med sine handlingsplaner. Med utgangspunkt i avdelingenes innspill utvikles en oversikt over prosjekter. Prosjektene prioriteres i porteføljestyret, og kobles deretter til budsjettprosess. Porteføljeansvarlige har arbeidet for å få inn prosjektforslagene så tidlig som mulig (idefasen).

Resultater så langt

Foretaket har fått bedre oversikt over egen prosjektportefølje. De har også innlemmet prosjekter der sykehusapotekene leier ut personell i eksterne prosjekter inngår i prosjektoversikten. Det er oppnådd et mer bevisst forhold til hvilke prosjekter som igangsettes, og hvorfor prosjektet må prioriteres. Ved å kategorisere prosjektene har ledelsen fått større oversikt hvilke type prosjekter som er igangsatt. Økt prosjektfokus har bidratt til en større etterspørsel etter prosjekter innenfor områder som har få prosjekter i porteføljen. Virksomheten har fått økt prosjektmodenhet.

En viktig erfaring er at det tar tid å utvikle modenhet. Fortsatt er det behov for å arbeide med forståelse og forankring i ledergruppa. Verktøyet som benyttes (Clarity) oppleves noe tungt og vanskelig å sette seg inn i. Prosjektlederne ser begrenset egennytte med å arbeide i dette verktøyet (delta i porteføljestyringsarbeidet). Registrering og oppfølging i verktøyet tar derfor tid for porteføljeansvarlig. Det er også utfordrende å få med hele organisasjonen.

Suksessfaktorer

Viktigste suksessfaktor er at måten porteføljestyringen drives på gir muligheten til å få oversikt over prosjekter på tvers av helseforetakene. Ved at det følger med en felles prosjektmodell kan kompetanse i prosjektledelse utvikles og benyttes uavhengig av organisatorisk tilknytting.

Publisert: 27. nov 2017, Sist endret: 27. nov 2017

Deldette

Hjelp oss å bli bedre

Vi leser alt, men du blir anonymisert og vi kan derfor ikke svare deg. Hvis du har et spørsmål du ønsker svar på, vennligst se www.difi.no/om-difi/kontakt-oss

Fant du det du lette etter?
* Påkrevd

Hjelp oss å bli bedre
*