Å være leder for en medarbeider med nedsatt funksjonsevne

Erfaringene fra tidligere traineeprogrammer viser at god medarbeiderledelse er den viktigste tilretteleggingen for medarbeidere med nedsatt funksjonsevne. Ledere som følger opp, gir tilbakemeldinger og avklarer forventninger får frem potensialet og de gode resultatene.

Publisert: 07. aug 2015, Sist endret: 28. mar 2017

Difi har tidligere gjennomført fire traineeprogrammer. I løpet av de siste to programmene har vi dokumentert og samlet erfaringene fra ca. 50 statlige ledere som har deltatt i programmet.

Nedenfor finner du noen gode lederråd basert på oppfølgingssamtalene vi hadde med lederne.

Forstå medarbeiderens behov

Å være en god leder for medarbeidere med nedsatt funksjonsevne handler ikke bare om å tilrettelegge jobben, men også om å være bevisst og lede medarbeideren med riktig nivå av oppfølging. Dette forutsetter at lederen forstår medarbeiderens ståsted og hvilke problemstillinger som er aktuelle.

Ikke alle med nedsatt funksjonsevne ønsker å være åpne om egne begrensninger. For mange er det viktig å bli sett på som en medarbeider med god kompetanse, og ikke som en medarbeider med nedsatt funksjonsevne. Flere forsøker i stedet å løse utfordringer som oppstår uten å involvere lederen, og dette fører til at flere medarbeidere sliter mer enn nødvendig.

Mange medarbeidere med nedsatt funksjonsevne har vist stor viljestyrke for å komme dit de er i dag. Noen har også fått negative erfaringer, og kan være bekymret for å møte fordommer og holdninger i arbeidslivet. Lederen bør derfor være oppmerksom på at ord og formuleringer kan skape misforståelser.

Prioriter de viktige samtalene

Å være en god leder handler også om å ta seg tid til å bygge en relasjon som gir tillit. Her spiller samtalene som lederen har med medarbeideren en viktig rolle. Et godt tillitsforhold gjør det lettere å ta opp viktige temaer, og er avgjørende når medarbeidere med nedsatt funksjonsevner skal være åpne om egne utfordringer og behov.

Tiden som brukes på samtalene tidlig i arbeidsforholdet er en investering som legger til rette for et godt samarbeid. Som en leder sa: «En kan ikke skyve på det mellommenneskelige. Det er viktig å ta utfordringene med en gang, og være i forkant av problemene.»

Å ha tid til samtalene er ofte en utfordring, og flere ledere gir uttrykk for at de ikke får fulgt opp så mye som de ønsker. Som en sa: «Medarbeideren med nedsatt funksjonsevne er utsatt for like lite ledelse som alle andre». Derfor er det ekstra viktig å bruke tiden godt, og sørge for at hver enkelt får de riktige dryppene av ledelse.

Fang opp signalene i samtalen

En god samtale krever at lederen aktivt lytter både til hva som sies og hvilke signaler som gis. Er for eksempel medarbeideren unnvikende eller konsekvent avviser ethvert problem og sier at alt går bra, kan dette være et signal om at det er underliggende temaer som føles vanskelige. Høyt sykefravær kan også være et signal om at det er noen underliggende utfordringer som lederen bør følge opp.

Som ny i jobben har mange av medarbeiderne i programmet høye ambisjoner og vil vise hva de er gode for. Når arbeidssituasjonen blir krevende, kompenserer de ved å jobbe ekstra hardt. Over tid kan dette være en uheldig strategi, og kan i verste fall ende med sykmelding. Det er derfor viktig at lederen er oppmerksom på at nyansatte med nedsatt funksjonsevne kan ville for mye og presser seg selv for hardt.

I løpet av samtalen kan lederen også få sensitiv informasjon, og komme i en skvis mellom det å være medmenneske og å være leder. Det er viktig å presisere at lederen ikke skal gå inn i en behandlerrolle eller være en fortrolig samtalepartner. En må være tydelig både overfor seg selv og medarbeideren om rollene i samtalen.

Avklar forventninger

Tydelige rammer og forventningsavklaringer hjelper medarbeideren med å forstå, mestre og bli trygg i jobben. Det kan være vanskelig å oppfatte hva som ikke er underforstått både for lederen og medarbeideren, spesielt når medarbeideren er ny i jobben eller har vært utenfor arbeidslivet i en periode.

Eksempelvis kan det være nødvendig å avklare felles rutiner og spilleregler på jobben tidlig i arbeidsforholdet. Flere ledere i programmet uttrykker også en forventning om at medarbeideren ivaretar seg selv både faglig og helsemessig. Medarbeiderens ansvar for å si ifra ved behov for tilrettelegging eller dersom oppgavene blir for mye, kan være en nyttig forventningsavklaring for mange.

Å være ny i jobben betyr også at egen kompetanse og erfaring ikke er på samme nivå som de andre medarbeiderne. Dette kan forveksles med å ikke bli sett som en likeverdig medarbeider, og gjøre det nødvendig for lederen å være ekstra tydelig i noen situasjoner. For eksempel kan det være nyttig for medarbeideren å få bekreftet at tettere oppfølging er en del av det å være nyansatt. Og kritiske tilbakemeldinger og faglig uenigheter er en del av arbeidsformen, og ikke et uttrykk for mistillit.

Gi tilbakemeldinger

Alle medarbeidere trenger tilbakemeldinger for å gjøre jobben bedre. Flere av lederne opplever det som vanskelig å gi tilbakemelding når medarbeideren har en nedsatt funksjonsevne og kan virke sårbar i arbeidssituasjonen. Men fravær av tilbakemeldinger kan bidra til å gjøre utfordringene større. Uklare eller manglende tilbakemeldinger bidrar til misforståelser, og medarbeideren går glipp av viktig læring.

Når lederen gir tilbakemeldinger er de gode tilbakemeldingene like viktige som de korrigerende tilbakemeldingene. Gjennom gode tilbakemeldinger blir medarbeideren trygg på at jobben gjøres godt nok, og får tillit til at eventuelle utfordringer blir tatt opp.

Når lederen følger opp medarbeideren med forventningsavklaringer og tilbakemeldinger, kan samtalene være en like viktig del av medarbeiderens utvikling som den faglige utviklingen. I tillegg kan samtalene bidra til å gi lederen mer innsikt i egen ledelse. Dette gjør dialogen til et av de viktigste lederverktøyene i traineeprogrammet, og i medarbeiderledelse generelt.

Deldette