Engasjer medarbeidere i forbedringsarbeidet

Kompetansemidlene er fremforhandlet mellom partene i arbeidslivet, og gir en unik mulighet for statlige virksomheter til å utvikle et medarbeiderdrevet forbedrings- og innovasjonsarbeid.

Publisert: 18. okt 2016, Sist endret: 29. okt 2018

«Vi må vi skape en kultur for kontinuerlig fornyelse. Å modernisere offentlig sektor, handler ikke om å flytte på noen bokser, men om å sørge for en sterkere brukerorientering og skape rom for forandring nedenfra», sa statsråd Jan Tore Sanner på et frokostseminar om offentlig sektor i endring.

Det finnes mange tilnærminger til forbedring og fornyelse, men felles for de fleste tilnærminger ligger et ønske om å innrette tjenester og oppgaver slik at dette gir mer verdi for brukeren og høyere produktivitet i virksomheten. Medarbeideren spiller en sentral rolle som endringsagent. Forbedringsarbeidet drives av ledere og lever hos medarbeiderne.

En undersøkelse fra 1995 med over 1000 organisasjoner i flere europeiske land og Australia[1], viste at virksomhetene som hadde innført prinsipper om medarbeiderdrevet innovasjon i gjennomsnitt oppnådde 15 prosent forbedring på områder som produktivitet, kvalitet og leveransepresisjon. Det ble også rapportert om positive bieffekter, som økt motivasjon og en mer positiv holdning til endring blant medarbeidere. Samtidig viser forskningen til at det er mange måter medarbeiderdrevet innovasjons- og forbedringsarbeid kan gjennomføres på. Undersøkelsen pekte videre på at det ikke finnes en beste praksis for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon. Likevel er det enkelte kjennetegn ved disse virksomhetene.

Kjennetegn ved virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon

International Research Institute of Stavanger (IRIS) og NTNU Samfunnsforskning intervjuet 20 virksomheter som har lyktes med medarbeiderdrevet innovasjon i 2012[2]. De virksomhetene som lykkes, viser seg å ha visse kulturelle kjennetegn som tillit, åpenhet og samarbeidsorientering. Videre at virksomhetene har et bevisst forhold til ulike verktøy og metoder som skal bidra til at ideer blant medarbeidere fanges opp, hvordan ideer følges opp, til informasjon om prosess og resultat. Virksomhetene har også strukturer og verktøy der hensikten er å utvikle organisasjonskulturen. I håndboken viser de både til digitale og andre mer tradisjonelle verktøy.

Tariffavsatte kompetansemidler

Kompetansemidlene er fremforhandlet mellom partene i arbeidslivet, og gir statlige virksomheter mulighet til å utvikle et medarbeiderdrevet forbedrings- og innovasjonsarbeid. Dette kan gi oss mer erfaring og innsikt i hva som fungerer og hva som kan utvikles videre. Fylkesmannen i Sør Trøndelag har eksempelvis benyttet LEAN i sin tilnærming til å utvikle forbedrede arbeidsprosesser, Mattilsynet har hatt oppmerksomheten på kontinuerlig forbedring i sitt prosjekt «Hjulet rundt i praksis». Begge disse prosjektene har lagt vekt på kompetanse og bruk av verktøy og metoder for å utvikle organisasjonskulturen. Oljedirektoratet har i sitt prosjekt vektlagt å utvikle samarbeidsstrukturene i sitt prosjekt blant annet ved å forbedre videomøtene sine.

Referanser:

[1] Oscar Amundsen, Leif Jarle Gressgård, Kåre Hansen og Tone Merethe Aasen: Medarbeiderdrevet innovasjon – en kunnskapsstatus, Søkelys på arbeidslivet 3:2011

[2]Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon, IRIS i samarbeid med NTNU Samfunnsforskning på oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet i samarbeid med LO og NHO

 

Deldette