Regjeringen vil «prioritere økt gjennomføringskraft høyt.» Det står i regjeringsplattformen at direktoratene skal gjennomgås med tanke på å forenkle og avbyråkratisere. Fra før husker vi at det i kjølvannet av 22.juli-kommisjonen ble framsatt kritikk mot direktoratene generelt og Politidirektoratet spesielt.

Difi presenterte i forrige uke en rapport om direktoratenes rolle i gjennomføringen av nasjonal politikk, der vi ser nærmere på hvordan direktoratene kan tilføre merverdi til gjennomføringen.  Prosjektet er basert på datainnhenting ved intervjuer og dokumentstudier.  35 ledere er intervjuet, alle med lang fartstid i statsforvaltningen eller regional stat, kommunesektoren, som politiker eller fra bransjeorganisasjoner.

Hva er kritikken mot direktoratene?

I offentlig debatt blir direktoratene ofte assosiert med ansiktsløse byråkrater, regelrytteri og treg saksbehandling. Det hevdes at det er altfor mange regler og for mye kontroll, at antallet direktorater bare øker og at det enkelte direktorat stadig vokser. Samtidig blir det hevdet at direktoratene lever sitt eget liv uten politisk styring. Fra kommunehold blir direktoratene kritisert for å overkjøre det kommunale selvstyret.

Kritikken peker med andre ord i flere retninger: Bedre demokratisk forankring tilsier gjerne mer styring og kontroll ovenfra, mens mer effektive arbeidsprosesser tilsier videre fullmakter fra departementet. Dette ble godt illustrert i kjølvannet av 22/7-kommisjonsrapporten. Da ble det lansert forslag både om sterkere politisk styring av Politidirektoratet og om å gi direktoratet større handlingsrom til å iverksette politikken.

Er det slik at antall direktorater bare øker?

Om vi holder oss til at direktorater er statlige, myndighetsutøvende forvaltningsorganer som har hele landet som virkefelt, havner vi på rundt 60 direktorater, og vi kan slå fast at antallet de siste 20 årene gar gått ned fra ca. 75.  

Men om de er blitt færre, er de samtidig blitt større. De siste 10 årene har antallet årsverk i direktoratene steget med 23 prosent. Noe av dette er konsekvens av vedtatt politikk: Lover og rettigheter skal følges opp, nye satsingsområder skal iverksettes, og etater skal digitaliseres. Men noe er også en konsekvens av at byråkratier over tid har en tendens til å vokse ved at initiativrike fagpersoner stadig vil se nye behov og finner mulighet til å prioritere disse uten at andre oppgaver avvikles eller prioriteres ned.

Trenger vi direktoratene?

Vår analyse konkluderer med at direktoratene er nødvendige i gjennomføringen av nasjonal politikk. De er nødvendige både for at departementene skal kunne konsentrere seg om sine oppgaver som sekretariat for statsråden og for at gjennomføring av politikk skal få nok oppmerksomhet, både i form av faglige ressurser og lederoppmerksomhet.  I et departement vil gjennomføringsoppgaver lett kunne tape i konkurransen med oppgaver knyttet til politikkutvikling og politikkformidling. For direktoratene vil derimot det å tilrettelegge for god gjennomføring være en kjerneoppgave.

Forbedringer er nødvendig

Vi har i dag direktorater på de fleste politikkområder, og det er helt vesentlig at de fungerer effektivt. Basert på et inntrykk av at dette styringsnivået er i ferd med å vokse uforholdsmessig mye, og at direktoratene fungerer svært ulikt, mener vi det er behov for klarere føringer for hvordan vi kan utvikle gode direktoratsløsninger. I den sammenheng vil vi særlig peke på følgende utviklings- og forbedringspunkter:

Gjennomføring må tenkes helt ut!

Det bør tenkes mer i sammenheng på tvers av nivåer om hvordan gjennomføringen skal styrkes og utøves. For det første trengs det mer oppmerksomhet om balansen i ressursfordelingen mellom nivåene. Hvis det ikke sørges for at det operative nivået – f.eks. kommunene - har ressurser og kapasitet som «matcher» direktoratsnivået, skaper det problemer. For det andre er det en påminnelse om å tenke iverksetting helt fra utredningsfasen og «helt ut» til operativt nivå, slik at beslutningsgrunnlaget tar tilstrekkelig høyde for mulige problemer ved iverksetting. Det kan f.eks. dreie seg om samordningsbehov lokalt/regionalt.

Tillitsbasert lederoppfølging kombinert med tydeligere resultatansvar

Forholdet mellom departement og direktorat bør bygge på tillit. For direktoratslederen er det viktig å være trygg på å ha departementets støtte så lenge vedkommende følger spillereglene og overholder avtalt rollefordeling. Departementets oppfølging bør ikke bare dreie seg om kontroll og avviksrapportering, men mer om utvikling av etaten og samarbeidsmuligheter på tvers. Til gjengjeld bør direktoratslederes ansvar tydeliggjøres. Dette innebærer at en direktoratsleder bør tre til side dersom resultatene er sterkt kritikkverdige.  

Kritisk vurdering av direktoratenes måloppnåelse og ressursbruk

Det er grunn til å gjøre en kritisk vurdering av måloppnåelse og ressursbruk i direktoratene. Vurderingene kan bl.a. rettes inn mot å avdekke dobbeltarbeid og muligheter for mer samordnet ressursbruk mellom direktorater, mot å forenkle internadministrasjon og rapporteringsordninger og å utvikle mer effektive digitale prosesser.  For å vurdere hvordan direktoratene ivaretar sine samfunnsoppdrag og for å holde utgiftsøkning i sjakk foreslår vi at det årlig gjennomføres et visst antall direktoratsgjennomganger. En slik ordning bør for øvrig ikke bare se på enkeltdirektorater, men også fange inn koblingen til ansvarlig departement og samspillet med operativt nivå.

Direktoratene er ingen unødig omvei, men for å gi merverdi må direktoratene drive kontinuerlig med utviklings- og forbedringstiltak. 

Av Eivor Bremer Nebben, Avdelingsdirektør ledelse og organisering og Dag Solumsmoen, seniorrådgiver.

Reprise på Forvaltningskonferansen 2013

 

Forfatter

Eivor Bremer Nebben
Eivor Bremer Nebben
Avdelingsdirektør ledelse og organisering.

Kommentarer

Skriv ny kommentar

* obligatorisk felt som du må fylle ut