Det har blåst opp til debatt om Prosjektveiviseren på bloggen til Geir Amsjø. Her publiserte han sin og Benjamin Sommers kronikk i Dagens næringsliv om «Utdatert utvikling» 21.2.14. Veldig bra med god debatt fra ulike ståsteder, det er slik vi kommer videre til bedre forståelse og bedre løsninger.

Det er imidlertid en del misforståelser rundt hva Prosjektveiviseren er, og formålet med den. Artikkelforfatterne ser feilaktig på Prosjektveiviseren som en vannfallsmodell for programvareutvikling, og henviser til forkastet metodikk fra US Department of Defence på 1970-tallet. Samtidig argumenterer de sterkt for at smidig metodikk skal overta rollen til Prosjektveiviseren. Det er da grunn til å tydeliggjøre hva Prosjektveiviseren er og samtidig slå fast at den kan fungere godt sammen med smidig utvikling.

Hva er egentlig Prosjektveiviseren?

Prosjektveiviseren er ikke en prosjektmodell for programvareutvikling. Perspektivet er bredere, og Prosjektveiviseren anbefales som en prosjektstyringsmodell for gjennomføring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Et digitaliseringsprosjekt i offentlig sektor handler om mye mer enn kun programvareutvikling. Det krever helt nye måter å tilrettelegge offentlige tjenester på, og krever gjerne organisasjonsutvikling, kanskje lov- og regelverksendringer, anskaffelsesprosesser og ofte samarbeid med andre virksomheter.

Målgruppen for Prosjektveiviseren er prosjektledere og prosjekteiere, og med fokus på styring, planlegging og kvalitet. Det er lederne i en virksomhet som har ansvar for å sette i gang nødvendige forbedringstiltak slik at offentlige tjenester og den interne saksbehandlingen både fornyes, forbedres og forenkles.

Det er nødvendig å bruke god tid på å sette tydelige mål for hva prosjektet skal oppnå, samt å vurdere hvilke alternative løsninger og tiltak som kan bidra til disse målene. Dette skal gi virksomhetsledelsen tilstrekkelig informasjon til å beslutte om prosjektet bør settes i gang eller ikke. 

Tilsvarende må prosjekteier gjennom hele prosjektet vurdere om prosjektet fortsatt har livets rett og skal videreføres, eller om det skal avsluttes. Dette gjøres gjennom «beslutningspunkter» hvor avtalt styringsdokumentasjon skal legges fram. Alt for mange prosjekter blir automatisk videreført uten at man tar aktivt stilling til om prosjektet fortsatt er på rett kurs og forventes å nå sine mål. Formålet er dermed også å forhindre bruk av ressurser på dårlige prosjekter.

Gjennom Prosjektveiviseren ønsker vi også å tydeliggjøre betydningen av et bevisst og aktivt arbeid med gevinstrealisering. Uten realiserte gevinster, har virksomheten ikke lyktes med sitt prosjekt og sine investeringer. Å planlegge gevinstrealiseringen skal man begynne med allerede i konseptfasen av et prosjekt, der forventede og ønskede gevinster kartlegges og planlegges. Gevinstfokuset må følge prosjektet gjennom hele prosjektets levetid, videre inn i linjeorganisasjonen når leveransene mottas og gevinstene skal hentes ut. Noen ganger kan gevinster realiseres i løpet av prosjektperioden, men ofte kan de ikke tas ut før prosjektet er avsluttet.

Gevinstrealisering krever et helhetlig og systematisk arbeid som involverer både prosjekt og linjeorganisasjon, og ikke minst et tydelig lederansvar. Statssekretær Paul Chaffey i Kommunal- og moderniseringsdepartementet valgte å vektlegge ledernes ansvar for gevinstrealisering i sitt innlegg på Difis gevinstrealiseringsseminar i desember, samt på sin blogg like etter: «Og fordi gevinster handler om endringer og ”smartere” arbeidsprosesser og organisering, så er det i bunn og grunn et nøkkelord som er avgjørende for å lykkes: Ledelse.»

Foruten å tydeliggjøre ledelsens ansvar, handler dette også om kompetanse. Direktoratet for økonomistyring gjennomførte i fjor en studie av kompetansesituasjon og -behov i statlige virksomheter; «Kompetanse i statlig styring, rapport 2/2013». Det er ganske urovekkende at en av de to fagkategorier som peker seg ut når det gjelder lav kompetanse i virksomhetenes egenvurdering, er «gevinstrealisering». Samtidig kan svarene tyde på at de selv ikke prioriterer dette fagområder høyt.

En god prosjektstyringsmodell som vektlegger ledelsens ansvar for god styring, gjennomføring og gevinstrealisering vil hjelpe virksomhetene til å etablere gode rammer for deres digitaliseringsprosjekter.

Prosjektveiviseren er basert på internasjonalt anerkjent metodikk

Prosjektveiviseren er basert på den internasjonalt anerkjente prosjektledelsesmetoden PRINCE2®(PRojects IN Controlled Environments), utviklet av britiske myndigheter, og er en av de internasjonalt mest brukte prosjektmodellene i offentlig og privat virksomhet.

Difi har tilpasset denne generelle metodikken ved blant annet å tilpasse til norske forhold, herunder å integrere IT-politiske føringer og veiledere og retningslinjer fra Direktoratet for økonomistyring (f.eks. gevinstrealisering).

I tillegg har Difi synliggjort hvordan prosjektmetodikken kan kombineres med smidig systemutvikling. Etter nødvendig planlegging innledningsvis, kan gjerne smidig brukes i gjennomføringsfasen.

Smidig i offentlige prosjekter

Det er ikke noe i veien for at offentlige virksomheter – i tillegg til å sikre god prosjekteierstyring – også bruker smidig metodikk til programvareutvikling.  Vi ser at flere offentlige virksomheter har gode erfaringer med smidig. Et eksempel er Statens pensjonskasse (SPK) og deres prosjekt Perform, som Difi har beskrevet i rapporten «Å lede digitale endringsprosjekter – hva er suksesskriteriene?» (Difi-rapport 2013:5)

På grunn av Pensjonsreformen som ble vedtatt i 2011 måtte SPK bygge nye samhandlingsløsninger mot NAV og et helt nytt saksbehandlersystem som kunne håndtere det nye regelverket. De satte i gang Perform, som er et av de største IT- og omstillingsprosjektene i offentlig sektor med en prislapp på en milliard kroner.

SPK møtte flere usikkerhetsfaktorer, ikke minst at regelverket som følge av pensjonsreformen ikke var vedtatt ennå. Det betydde at fornyelsen av IT-systemene og innføringen av nytt regelverk skulle foregå samtidig. Derfor ble det klart for SPK at de måtte velge en prosjektorganisasjon og prosjektmetodikk som ga den nødvendige robustheten til å håndtere endringsbehov og usikkerhetsmomenter underveis. Ganske tidlig valgte SPK en smidig prosjektmetodikk (scrum).

SPK mener at bruken av smidig var et suksesskriterium for dem.Gjennom arbeidet med målbilder og masterplan, klarte de å utvikle rammer som var stabile nok for å holde stø kurs gjennom hele prosjektperioden. Det viktige var å signalisere at «dette er retningen vi skal gå, selv om detaljene ennå er ukjent!» Samtidig ga metoden fleksibilitet og handlingsrom til å snu seg fort, gjøre endringer og omprioriteringer. Metoden var også rett medisin for å få til den tette koblingen mellom IT og forretning som var nødvendig.

Difi-rapporten beskriver også Utlendingsdirektoratets EFFEKT-program som hadde behov for et mer omfattende styringsregime. Utlendingsdirektoratet har jobbet mye med å systematisk utvikle metoder, maler og styringsdokumenter som skal utvikle kompetansen og forståelsen om prosjekt-, program- og porteføljestyring.

Begge virksomhetene snakker varmt om viktigheten av god planlegging, og ikke minst KS2-vurderingen (kvalitetssikring av styringsunderlag før beslutning av prosjektoppstart). En god planleggingsfase som inkluderer planer for gevinstrealisering, vil være skjerpende for å forstå og kartlegge føringer og variabler som vil virke inn på endringsprosjektet.

Å lykkes med digitaliseringsprosjekter handler selvfølgelig ikke kun om valg av metoder. Rapporten beskriver til sammen 10 suksesskriterier, basert på erfaringene fra disse to prosjektene:

  1. Toppleder og ledergruppen må gå foran
  2. Strategisk arbeid opp mot overordnet departement er alfa og omega
  3. Endringsprosjekter trenger klare mål og visjoner
  4. Forankring fra topp til bunn må skapes
  5. Store IT- og utviklingsprosjekter bør legges utenfor linjen
  6. Det må bygges stein på stein
  7. Ansvar og planer for overlevering til linjen må være klare og godt forankret
  8. God opplæring i nye systemer er nødvendig, men opplæringen må også ha oppmerksomhet på å sette virksomheten i stand til å gjennomføre endringen
  9. Endringer krever endring av kultur
  10. Gjennomføringsevne er en viktig lederkompetanse

Statens standardavtale for smidig programvareutvikling

Difi ønsker å understøtte forvaltningens bruk av smidig, også når det gjelder formelle avtaler mellom leverandør og virksomhet. Difi har derfor lansert en helt ny standardavtale smidig programvareutvikling (SSA-S). Denne avtalen skal gi offentlig sektor mulighet til å kjøpe smidig IKT-utvikling uten å måtte ta hele risikoen selv. Hensikten er mer fleksible og innovative løsninger.

Smidigavtalen egner seg til innovative IKT-løsninger fordi leverandøren kommer mye tidligere inn i utviklingsløpet enn i de andre standardavtalene (SSA). Kontrakten baserer seg på en behovsbeskrivelse, ikke fastlåste funksjonelle krav. Kravene utarbeides sammen av kunde og leverandør.

Debatt for økt forståelse og bedre løsninger

Det er bra med debatt fra ulike ståsteder, enten det er fra akademia, konsulenter, interesseorganisasjoner eller andre. Jeg er også interessert i å høre synspunkter fra offentlige virksomheter, så kommenter gjerne her eller ta kontakt med meg hvis du føler for det.

Forfatter

Ellen Strålberg
Ellen Strålberg
Ellen er Seksjonssjef i avdeling for digital forvaltning (DIG) Twitter: @EStralberg

2 Kommentarer

Skriv ny kommentar

* obligatorisk felt som du må fylle ut

Kommentarer

Lenken til den helt nye standardavtalen er død... ("Difi har derfor lansert en helt ny standardavtale smidig programvareutvikling (SSA-S).")

Takk for at du tipsa oss om det. Lenka er nå retta opp.